Foto van het werk van de Poolse kunstenaar Magdalena Abakanowicz in de tentoonstelling Human Nature 2025.
“Soms ben ik te snel, dan denk ik goed te luisteren, neem ik een beslissing en blijkt toch weerstand te ontstaan.” Of deze: “Het was tegen de afspraak, dus heb ik er iets van gezegd”. Maar dan ontstaat er roddel en achterklap en ben ik uiteindelijk de botte tactloze baas geworden”. Nou ja en natuurlijk ook de varianten van vriendelijk blijven hè, want ja, empathie voor de medewerker en “je moet ze ook niet tegen je krijgen”.
We zijn geneigd om leiderschap vooral te benaderen vanuit ons hoofd. De ratio, waar vooroordelen, overtuigingen, analyses, modellen en strategieën vaak de boventoon voeren. Maar leiderschap speelt zich niet alleen af in spreadsheets en vergaderingen. Je lichaam praat continu met je – en wie leert luisteren, ontdekt een ongekende bron van wijsheid.
Signalen die je niet kunt negeren!
Ons lichaam geeft signalen lang voordat ons hoofd ze begrijpt.
Denk aan:
Spanning in je schouders bij een lastig gesprek.
Een versnelde hartslag bij een beslissing die je eigenlijk niet wilt nemen.
Een knoop in je maag bij een samenwerking die niet klopt.
Ik herken dat zo goed: ‘Nog even doorbijten.’ ‘Niet zeuren, gewoon aanpakken.’ Maar precies daar gaat waardevolle informatie verloren.
Bewustzijn als kompas!
Wanneer je bewust wordt van wat je lichaam aangeeft, verandert je leiderschap. Je vergroot je zelfinzicht en je besluitvaardigheid. Waarom?
Je lichaam is sneller dan je hoofd. Fysiologische reacties treden vaak op voordat je bewust kunt beredeneren wat er gebeurt. Ze vormen dus een vroege waarschuwing.
Je wint aan authenticiteit. Als je trouw blijft aan de signalen van je lichaam, ervaren anderen je als oprechter en consistenter.
Je voorkomt uitputting. Door niet tegen je lichaam in te werken, blijf je energiek en veerkrachtig.
Je hebt je aangemeld om deel te nemen aan het intervisie-programma. Het idee om te werken aan “jouw beste ik” sprak je aan. Misschien heb je eerder goede ervaringen opgedaan met intervisie of sprak je eerder met collega’s in een informele setting over werkvraagstukken.
Natuurlijk komen er dan vragen in je op, zoals:
Wat is intervisie eigenlijk?
Wat leer ik ervan?
Is de leerbijdrage meetbaar?
Waarom besteed ik kostbare tijd hieraan?
Welke praktische zaken komen erbij kijken?
Nu is er heel veel literatuur beschikbaar waarbij vanuit allerlei perspectieven geschreven is over het fenomeen intervisie. In deze brief krijg je een praktisch antwoord, als je uitgebreidere informatie wilt ontvangen dan kan dat natuurlijk ook.
Wat is intervisie?
Intervisie is kort gezegd “leren met vakgenoten”. Daarom noemen wij het ook wel ‘leergroep’, ‘intercollegiale consultatie’ of ‘community of practice’ (COP). In deze leergroepen sta jij als professional centraal. Dat is dus nauw verbonden met wie jij bent als persoon. Het begint bij het inbrengen van persoonlijke werkvragen en ervaringen. Met collega’s krijg je de kans om te reflecteren op je eigen denken en handelen. Vaak resulteert dit in nieuwe inzichten en handelingsperspectieven.
Methodiek
Er zijn verschillende methodieken die wij door elkaar heen gebruiken.
De essentie is:
Dat deelnemers elkaar vragen stellen zonder te oordelen. Dat klinkt makkelijk, maar ga voor jezelf maar eens na hoe snel je ergens iets van vindt, misschien zelfs al van deze tekst. Het onderzoeken van die oordelen vertelt iets over wie jij bent. Het roept vragen op over je persoonlijke en professionele ontwikkeling en hoe je als professional relaties aangaat en invloed uitoefent.
Collega’s dragen dus geen panklare oplossingen aan, maar stellen helpende en prikkelende vragen waardoor je vanuit een ander perspectief gaat waarnemen en analyseren.
Reflectie op je eigen gedrag. Het gaat dus over hoe je handelde in een bepaalde situatie, wat je daarvan vindt, wat je daarbij voelt en wilt. Dat maakt het direct al wat lastig. Immers, niemand is zich altijd bewust van gevoelens en gedachten, terwijl die altijd deel uitmaken van je handelen.
Hier en nu. Je zit in een groep, dus ook de dynamiek van de groep speelt mee. Als je aan het leren bent toon of doe je iets waar je geen antwoord en dus geen controle over hebt. Leren over jezelf in een groep is dus ook leren omgaan met kwetsbaarheid en vertrouwen. Dat komt te voet en gaat te paard. Daarom is het belangrijk dat je jezelf committeert aan de afspraken die de groep bij de start met elkaar maakt.
Wat leer ik ervan?
Uit andere leergroepen hebben we uitspraken bekeken en de essentie eruit gehaald. Het gaat dan over:
Meer tevreden in mijn werk staan, doordat ik heb geleerd daar zin en betekenis aan te geven;
Met meer energie aan het werk omdat ik heb geleerd hoe ik invloed kan uitoefenen en grenzen stellen;
Kennis van eigen waarden en normen in relatie tot de waarden en normen die worden gehanteerd in de werkomgeving. Daardoor weet ik beter of ik wel/niet pas in deze werkomgeving;
Effectiever handelen doordat ik heb geleerd in welke “oude patronen” ik soms terecht kom. “Soms reageer ik verongelijkt op iets, terwijl dat bij nader inzien helemaal niet ging over de reële situatie, maar over dat wat het bij mij wakker riep over vroeger”;
Assertiviteit, een ervaren en goed functionerende manager vond het nog altijd lastig om zichzelf uit te spreken in een groep, ook als hij wist dat het gelijk aan zijn kant stond. Dat kon hij bespreken, maar ook oefenen in de leergroep;
U vraagt, wij draaien dus niet direct. Veel deelnemers hebben geleerd om eerst door te vragen bij een vraag over wat die vraag precies inhoudt, in plaats van direct te beantwoorden of aan de slag te gaan.
Wat levert het op en is dat meetbaar?
De resultaten van intervisie zijn niet direct meetbaar. Hoewel in onze leergroepen soms ook een thema wordt uitgewerkt als dat vaker voorkomt. Wel horen we terug dat deelnemers beter om kunnen gaan met stressvolle situaties. Ze laten zich minder snel meeslepen. Vooral succesvolle mensen zoeken de grenzen op van hun kunnen. Hierdoor kan werk/privé balans gemakkelijk verstoort raken. Vaak is daar op de werkvloer weinig aandacht voor. Juist succesvolle mensen blijken moeite te hebben met het verwerken van tegenslagen, die hebben ze namelijk niet zo vaak gehad. Omgaan met stress -leren luisteren naar signalen van je lichaam en je omgeving- komt regelmatig als thema terug tijdens onze leergroepen.
Waarom besteed ik mijn kostbare tijd hieraan?
Dat is voor iedereen verschillend. In ieder geval moet je mee willen bouwen aan een onderzoekende en samenwerkende groep. In die groep mag veel worden gevraagd en blijf je weg van winnen of verliezen of slimmer zijn. Het is een ander soort werkrelatie waarin je blik wordt verruimd en vraagstukken in een ander licht komen te staan. Waar je meer zicht krijgt op je eigen handelen en denkpatronen. Waarin geoefend kan worden met praktische vaardigheden zoals gesprekstechnieken, invloed uitoefenen, de leiding nemen en andere zaken.
Praktische zaken
Per leergroep vragen we één deelnemer om de afspraken te coördineren. Het gaat dan om het communiceren van data, plannen van ruimte en ontvangen van aan-/afmeldingen.
Wat in de leergroep-bijeenkomsten wordt besproken is vertrouwelijk. Er vindt dus geen inhoudelijke rapportage plaats.
De frequentie waarin de bijeenkomsten plaatsvinden is 4 tot 6 weken.
Een enkele keer komt het voor dat een groep jaren blijft doorgaan, maar dat deelnemers langzamerhand wisselen. Soms is de inspiratie er na een keer of 10 uit. In principe kan een groep blijven bestaan zolang er inspiratie/leer-rendement wordt ervaren.
De bijeenkomsten duren een dagdeel/ 4uur.
Plaats: In een zaal waarin geen tafels staan en dat niet al te veel doet denken aan “vergaderen”.
Tot slot, het is niet alleen maar serieus. Er wordt ook flink gelachen. Humor is een essentieel ingrediënt bij het leren.
Zwetend rijd ik voor een sliert motoren uit. Ze volgen mij onvoorwaardelijk, dat is zo afgesproken.
Spontaan zegde ik toe wel een motortochtje te willen organiseren. Mijn medeorganisator verzorgde de uitnodigingen, ik kon me dus richten op de route. Prettige bijkomstigheid, een mooie aanleiding om nu eindelijk eens die TOMTOM-rider aan te schaffen. Daarop kan exact de juiste route worden uitgezet, gewoon thuis achter de computer. Een makkie dus, zo leek het.
Een nieuw informatiesysteem leren kennen duurt bij mij altijd langer dan ik vooraf inschat. Het belooft ook dit keer veel en vooral makkelijk. Je geeft aan dat je van punt A naar punt B wilt, de mate waarin bochten wenselijk zijn en voilà de complete route verschijnt op het scherm. De eerste keer proefrijden leverde mij vooral bezoek op bij onbekende boerenerven en voetpaden. Best wel leuk als je alleen op pad bent. Nog een keer thuis, heel precies, alle via-via punten aangegeven en opnieuw de tocht gereden. Ging weer niet goed. Voordeel was wel dat ik de route ondertussen uit mijn hoofd kende.
Ik kijk in mijn achteruitkijkspiegel (bestaat er ook een “vooruitkijkspiegel”?) en zie de indrukwekkende sliert motoren achter mij aan zwenken. Het gaat nog goed, maar straks komen we door een stadje. Met mezelf heb ik afgesproken om de route uit mijn hoofd te rijden. Goed kijken, richtingsgevoel en geheugen gebruiken. Zo ging het de vorige keer goed. Uitkijken, ik rij het stadje in. Er zijn hier veel afslagen. Even paniek, hoe zat het ook al weer? Ik twijfel en schakel toch de routeplanner in. Na deze afleiding kijk ik achterom, om te checken of alles nog goed gaat. Dan weer voor me, de routeplanner slaat aan het her-berekenen, geeft verschillende opties aan ……… shit, afslag gemist. Met een groep motoren beland ik op een industrieterrein.
Aan mijn coach-tafel zit een manager van middelbare leeftijd. Hij kijkt me vertwijfeld aan. We hebben zijn reorganisatieplan doorgenomen, maar hij twijfelt. Als ik beslis om dit team te splitsen heb ik een probleem met mijn collega. We bespreken de impact en criteria van deze en nog andere beslissingen. Uiteindelijk zijn we tot een zekere helderheid gekomen, veel beter kunnen we de toekomst ter plekke niet voorspellen. Wat zou jij doen? Vraagt hij?
Het risico ligt op de loer dat ik zijn routeplanner ga worden. Dat hij me volgt om vervolgens op een industrieterrein te belanden waar hij niet wil zijn. Het ultieme moment om verantwoordelijkheid te nemen is altijd spannend.
Het brengt me terug in de tijd. Ik was nog maar kort in functie als leidinggevende. Het was tijd om salarisvoorstellen te doen. Ook toen was er crisis en er moest flink worden bezuinigd. Mijn kennis van “mijn” mensen was nog beperkt. Argumenten had ik opgehaald bij de teamleiders. Mijn superieuren hadden een heel andere opdracht dan ik had verwacht, namelijk de nullijn. Zij kenden de mensen in mijn teams goed, veel beter dan ik. Tijdens de onderhandelingen slonk mijn zelfvertrouwen per verloren voorstel. Iedere onderhandeling verloor ik op een tekort aan overtuigingskracht en argumenten. Mijn teamleiders had ik teveel te vriend willen houden en steunen, te weinig laten zweten met hun argumenten, waardoor ik die van mij niet op orde had. Eigenlijk had ik steun willen hebben van mijn superieuren, zij moesten mijn routeplanner zijn. Dit bleek één van de belangrijkste leerervaringen in mijn carrière als leidinggevende.
Waarom is het zo ingewikkeld om te vertrouwen op je interne beoordelingsvermogen. Om te gaan staan voor jouw beslissingen en daarmee zichtbaar te zijn? Wanneer is iets voldoende doordacht, wanneer heb je voldoende geluisterd naar collega’s, adviseurs en medewerkers? Hoe meer informatie, hoe complexer de besluitvorming. Kunnen we al die informatie niet laden in een informatiesysteem en die laten berekenen conform welke criteria welke uitkomst is gewenst? Onze organisaties staan bol van de “dashboards” die besluitvorming makkelijker moeten maken. Is een computer rechtvaardiger dan een menselijke rechter? Is het veiliger om een drone zelf te laten beslissen of iets gebombardeerd moet worden of niet? Geeft een “performance indicator dashboard” beter weer hoe mensen op de werkvloer presteren dan je intuïtie als leidinggevende terwijl je rondloopt op de werkvloer? Het is allemaal wel objectiever, een computer heeft geen testosteron of andere verstorende stofjes die emotionele vervorming in de hand werken. Aan de andere kant, de beslissingen gaan over een dynamische (menselijke) werkelijkheid. Wat nu waar is kan over een uur totaal anders zijn, ook in het verkeer.
Het ploegje motorrijders kijkt me lachend aan. Een bulderende Harley stopt naast me en vraagt waar ik naartoe wil. Samen bepalen we de juiste afslag. De verdere route heb ik uit mijn hoofd vooropgereden. Zelfvertrouwen groeide gaandeweg. De vriendelijkheid, het vertrouwen, dat hielp. Voorop mogen rijden (leiden) is een geschenk van de groep. Mijn gedachte was, als ik dan toch de verkeerde weg in sla, dan uit volle overtuiging dat ik op dat moment de beste optie heb gekozen.
De manager kijkt me na aan lange stilte aan. Dit heeft tijd nodig, zegt hij. Dit gaat terug tot wie ik in essentie ben en of ik dat durf te laten zien. Zichtbaar zijn, dat is eigenlijk altijd spannend. We hebben een mooie stap gemaakt vandaag.
Zo begon ons gesprek na een inspirerende strategie-sessie met het “groot MT”. Het waren de woorden van John die het initiatief had genomen om deze sessie te organiseren. Als HR-adviseur ontwaarde hij onrust in de organisatie. Initiatieven kwamen niet van de grond of bleven hangen in goed bedoelde bijeenkomsten. Vergaderingen waren doods in tegenstelling tot de wandelgangen, waar de tongen makkelijk loskwamen over zaken die beter georganiseerd konden worden. Reden voor John om samen met de CEO in actie te komen.
Het is een situatie die we bij Klokwise vaak tegenkomen. We worden dan gevraagd om als extern procesbegeleider mee te denken bij de invulling van de dag. Vaak leidt dit tot een langer durend proces waarbij een deel of de hele organisatie wordt betrokken om een (continue) verbeterproces in gang te zetten.
Steeds vaker kwamen we mensen tegen zoals John die beter toegerust wilden worden als procesbegeleider. Interne trainingen procesbegeleiding geven we om die reden al heel lang.
Deze ervaringen hebben ons ertoe aangezet om een boekje te schrijven over ons vak als procesbegeleider. Daarna was het logisch om een cursus met ‘open inschrijving’ in het leven te roepen. Die verzorgen we nu een aantal jaren met veel plezier. Bijna niets is leuker dan met collega’s uit allerlei organisaties te leren over je vak. Het model waarmee we werken biedt zowel een context als ruimte om je eigen stijl te ontwikkelen. Of zoals één van de deelnemers zei: “ik ben nog nooit zo veilig onderuit gegaan”. Fietsen leer je tenslotte ook niet uit een boekje.
Manager, adviseur, projectmanager of anderen die veranderingen in zijn/haar organisatie vlot willen trekken zijn gebaat bij een professionele opzet en begeleiding van een transformatieproces. Dat kun je leren. Voor vragen kun je uiteraard bellen of mailen.
“Mooove Forward“, with this yell & movement the intensive 2-days with 21 leaders of Air France- KLM Cargo, located in Germany and Austria ended. Digitization is a rapid growing fact in the logistic world of Cargo transport. This means rapid changes in the way customers are served. As in other branches or services, online booking is increasing. More than ever clients make their choice on the basis of price and reviews. That means a lot for the strategy, but also and especially for the organization culture.
“Culture eats strategy for breakfast everyday” argued management guru Peter Drucker at the end of the last century. Although the strategy is still strong, the success stands or falls with the way people work together. With the help of “Spiral Dynamics” – a methodology in which values, leadership and change are seen as a dynamic whole – the different layers of culture were examined. What values, standards and practices do we use to date? Which ones are relevant to preserve for the future? What do we have to develop?
After 2 days of storytelling, personal reflection on leadership, rituals and routines, research into the functioning of power and control mechanisms, unanimous enthusiasm arose about the way in which digitization and additional culture would be tackled.
A selection from the final statement:
Continuous learning and training is the new normal;
Advising & consulting is an increasingly important and essential part of our service;
Change-process comes from within. By making more use of our creativity (brainstorming), combined with our practical and commercial steering power, we get acceleration;
Review and update our processes based on new insights;
Change of life and communication requires, in addition to business acumen: warm human contact, empathy and positive translation of resistance. “The glass is half full instead of half empty”;
Leadership through exemplary behavior, asking questions, encouraging and offering help yields more than convincing top-down;
Being open to change as a leader also means dealing with failures. Learning is about making mistakes;
“Infection of change”. This meant that a major change consists of many small changes in daily practice.
The days ended with inspiring speeches about how each leader will take his next steps as “change ambassador”. Concrete actions based on rich insights. Concrete actions based on rich insights. A solid foundation for building on.
“Mooove Forward”, because you’re made to move yourself and others.
For two days the 19 leaders of Air France – KLM Cargo located in Germany and Austria gathered together to reflect on their coorporation and leadership issues.
The workshop was initiated by Koen Bolster, who began one year ago as the new director, and co-facilitated by Hans Ruijs (IMO) and Nanning-Thijs Klok (2-Tact). It took place at Oberursel in the Taunusregion close to Frankfurt.
The leadership-team is spread on different locations over Germany and Austria. One year they have Koen as their new boss. It is important for him that his crew is in a good connection with each other and that they continuously work on their own personal leadership-skills.
The Leadership-team researched the four core-qualities of leadership which results in a common understanding of guiding leadership principles.
Inspiring means for us, to open-up new perspectives, to stimulate self-responsible acting and to go ahead as a role model.
Coachingmeans for us, to promote knowledge and social competences so that the employees can shape their work self- initiative and independently.
Steering means for us, with the help of lean processes and the efficient use of resources, to achieve the clearly defined goals.
Intervening means for us, to interfere at undesirable situations in order to protect quality, goals, results, values and people.
The participants where well prepared for this workshop. They had personal coaching meetings with Nanning-Thijs in advance, where they reflected their personal Insight profile.
During the workshop they came into an exchange in which each person appears authentically with own strengths, pitfalls, challenges and allergies. This created trust towards each other and leads finally to more understanding of the colleagues.
In an open dialogue they addressed organisational questions and brought them into movement. They committed themselves to take next steps and to build a solid ground in which they can go on for the next months.
Maar je kunt natuurlijk ook uit je comfortabele habitat komen voordat die wordt gehackt!
Een stille gang in de voormalige gevangenis aan het Wolvenplein in Utrecht. Beetje duister, mijn vingers strijken langs een ruwe muur. Droge mond, ineens dringt tot me door hoe het is om gevangen te zijn. Niet je impulsen te kunnen volgen. Ik wil weg, naar buiten, maar onderdruk die emotie. Aan het einde van de gang naar rechts, in mijn ooghoek neem ik iemand waar. Vreemde houding, zo tegen de muur. Telefoneert hij? Is hij ziek? Ik wil ook niet storen, er zijn momenten dat een mens even alleen wil zijn. Ik waag het er toch op en loop de doodlopende gang in langs de leunende figuur. In de schemer zie ik armoede, vertwijfeling in het gezicht. Een milliseconde maar, dan realiseer ik me dat het kunst is.
Wat doet het met je als je buiten een systeem terecht komt?
Die vraag stelt de kunstenaar Roy Villevoye met zijn leunende figuur in de donkere gang. Het verbeeldt Adolf Hitler op 20-jarige leeftijd. De jonge Adolf wilde kunstenaar worden. Hij werd afgewezen voor die studie, raakte aan lagerwal en werd dakloos. Wat gebeurt er met mensen als ze de controle over hun leven verliezen? Als hun ambities en potenties in disbalans zijn met het beeld dat de maatschappij van hen heeft? Met het levensverhaal van Hitler als uitgangspunt stelt Villevoye vragen over een samenleving die hele groepen als ‘overbodig’ wegzet. Hij brengt ons terug naar het moment dat de toekomst nog alle kanten uit kon. Voor Hitler en voor de wereld.
Kunnen we de toekomst wel voorspellen?
Ik schrik een beetje terug van de grootsheid van deze stelling. Moet denken aan mijn eigen leven. Wat ik zo erg vond aan doubleren was dat mijn vriendjes doorgingen, dat ik daar niet meer bij hoorde. Ook zakken voor eindexamen geeft dat gevoel. Al die tassen in de vlaggenmast, dat oneindige ‘vakantie- en-de-hele-wereld-ligt-open-gevoel’ en dan jij die bent gezakt en toch ‘mee-feest’. Ondertussen voelen dat je er niet bij hoort. Iedereen die tegen je zegt “ah joh, jij volgend jaar, wat is nu een jaartje”. Natuurlijk, maar toch, het gaat om nu. Zou ik een andere studie hebben gekozen? Zou ik andere mensen hebben ontmoet? We kunnen de toekomst niet voorspellen. Ik ben best goed terecht gekomen. Misschien was Hitler na de kunstacademie een nog creatievere leider geworden, nog succesvoller in zijn streven.
Ergens bij horen helpt om de toekomst te voorspellen
We horen allemaal altijd ergens bij, groepsdier als de mens is. Bij je gezin, je vrienden, je school, je geboorteland, het land, de stad, de wijk waar je woont, de sportclub. Allemaal kringen waarin jouw identiteit wordt bevestigd. Niet meer bij een groep horen is gewoon een angstige ervaring. Het vaste ritme van werk wordt een ritueel, de cultuur op de werkplek is een verzamelplaats van onbewuste uitingen van waarden die jouw deelnemer-schap al dan niet bevestigen. Het brengt structuur en daarmee voorspelbaarheid in je leven.
“Bakkie-cultuur”
Bij een recente interim-klus moest ik wennen aan de “bakkie-cultuur”. Mijn collega’s gingen regelmatig bij elkaar op de koffie. Daar werden persoonlijke gesprekken gevoerd, maar ook zaken besproken. Dat leek heel inefficiënt, maar tijdens de vergadering –het formele circuit- wist iedereen wat er besproken en besloten zou worden. Conflicten waren er nauwelijks. Samen met mij was er nog een andere nieuwe manager. Hij had net als ik een grote drang om daden te verrichten, niks tijd verkletsen. Hij heeft het er niet lang uitgehouden.
Het zijn de ongeschreven wetten van de groep die bepalen wie er wel en niet bijhoren. Je past je aan of vertrekt. Tijdens de koffierondjes leerde ik reeds lang vertrokken collega’s kennen. De helden van weleer. De man die iedereen bij naam kende en ook nog verstand had van techniek. De verhalen van die goede oude tijd. De verhalen waardoor ik leerde dat er een groot verlangen bestond naar de oude werkplaats. Niks ‘lean-processen’, gewoon met je maten aan de slag totdat het klaar was. Iedereen kende z’n rol en er was maar één chef. Daar was nooit –ritueel- afscheid van genomen.
Voorspelbaarheid
Een luguber ogend hotel in Tsjechië, net na de val van de muur. Mijn eerste klus in het buitenland. Alles oogt en voelt groot en verlaten als ik door een lange donkere gang naar mijn kamer loop. Ik open de deur, draai aan de lichtschakelaar. Met een unheimisch gevoel sluit ik de deur. Als ik me omdraai zie ik het gordijn bewegen. Sterker, ik zie een schoen onder het gordijn vandaan komen. Mijn hart slaat op hol. Op dat moment stond ik voor de keuze. Is het verschijnsel dat ik waarneem van menselijke aard of van natuurlijke oorsprong? Een moordenaar of de wind? Dat laatste is voorspelbaar, ik weet dan hoe te handelen. Voorspelbaarheid geeft rust. Ik besloot dat de wind de meest aannemelijke oorzaak moest zijn en sloot het raam. De schoen bleek de voet van een lamp te zijn.
Intuïtieve mensbenadering
Sombere gedachten overspoelen me, zo wandelend door het benauwde cellencomplex. Is er dan geen uitweg? Mijn gedachten gaan in gelijke tred met de in-geslotenheid van de ruimte. Binnen of buitengesloten worden lijkt in deze virtuele wereld adembenemend realistisch. De luchtplaats misschien? Hoop op vluchten is er nauwelijks, de muren zijn te hoog, met prikkeldraad. En dan opeens schiet ik in de lach. Er is hoop, gebracht door Circus Engelbregt.
De “intuïtieve mensbenadering” biedt een stappenplan dat kan worden ingezet bij acute noodzaak tot contact met een ander mens.
Stap 1: “maak u klaar voor visueel fouilleren. Ga eerst te ver uit elkaar staan, vervolgens te dichtbij om zo de ideale afstand te bepalen”.
Stap 2: Begin met het aandachtig bekijken van de mens, begin met de voeten en werk langzaam omhoog. Besteed extra aandacht aan kruis en oksels.
En zo gaat het door, met koptelefooninstructies loopt daar de mens in een vervreemdende kooi-omgeving. Zie hier het wezen, zwaaiend met armen en benen, rondjes draaiend, blozend, verlegen glimlachend, starend naar de voeten. En ja, dit gaat over mij, zo stond ik daar, geobserveerde observant.
Mensen zijn in tegenstelling tot natuurverschijnselen slecht voorspelbaar en prikkelen voortdurend ons primaire overlevingsalarm. Tegelijkertijd zijn we afhankelijk van elkaar. Wellicht hebben we daarom geleerd het gedrag van ons medemens te lezen en te voorspellen. We zijn daar de hele dag mee bezig. Wat daarbij helpt zijn verhalen over waarden en gedrag. Er zijn helden die een ideaalbeeld vertegenwoordigen en rituelen die je moet kennen en waaraan je jezelf moet conformeren. Ieder nieuw groepslid zal ernaar moeten kunnen handelen. Pas dan, als de acceptatie daar is wordt de vreemdeling “onze” vreemdeling. Pas dan ontstaan er nieuwe verhalen, rituelen en gebruiken. Tenzij je dit alles weet natuurlijk. Dan omarm je vreemde invloeden omdat het inspireert, omdat je even uit je comfort-zone moet komen en dat heel goed is voor je. Omdat je dan leert en als organisatie is dat weer nodig voor innovatie.
Tenzij jezelf een nieuw systeem begint natuurlijk.
Met scherpe knallen klappert het zeil, spanning in mijn onderbuik. Nerveus manoeuvreren mijn concurrenten in deze wedstrijd hun boot in de juiste positie. Het weer is onvoorspelbaar, een vlagerige wind. De kunst is om precies op tijd en op snelheid te zijn als het startsein afgaat. Nog 30 seconden. Ik lig te ‘hoog’ t.o.v. de wind/startlijn, trek mijn zwaard ietsje op, val af…. Nog 15 seconden…… Het startsein klinkt en weg zijn we.
Concurrentie betekent competitie. Meten, wie is de beste, slimste en snelste. Wie ziet als eerste die vlaag, die vanuit een net iets andere windhoek over het water scheert? Wie heeft de meest optimale zeiltrim (stand van het zeil zodat je optimaal rendement uit de wind haalt), materiaal op orde en een goede fysieke conditie. Allemaal geen overbodige luxe bij een zeilwedstrijd.
We kruizen naar de bovenwindse boei. Ik lig niet eens slecht, maar verlies hoogte ten opzichte van mijn naaste concurrent. Mijn neerhouder iets strakker? Bij het ronden van de eerste boei wordt er flink gemopperd, ruimte hoor ik mezelf roepen.
De beelden van deze wedstrijd komen in me op, bij het verhaal van een 53-jarige manager van een groot bedrijf. Hij vertelt op zijn kantoor over de herstructurering die daar wordt doorgevoerd. “Ikzelf en een groot deel van mijn collega’s moet opnieuw solliciteren, naar een soortgelijke functie op een andere plek. Ik begrijp dat er iets moet gebeuren, maar over de wijze waarop ben ik slecht te spreken. Goede collega’s zijn opeens mijn concurrent geworden. Het werkt verlammend om steeds te moeten denken in termen van competitie. Welke informatie kan ik delen? Waarmee word ik op een onverwacht moment geconfronteerd als ik anderen nu vertrouw? De bedoeling is dat we als bedrijf beter gaan presteren. Dat betekent vernieuwen. Maar ik kijk nu wel uit om een nieuw idee te lanceren, veel te veel risico”. Hij is nerveus, weet niet of zijn kennis ten opzichte van zijn collega’s goed genoeg is. Er wordt naar elkaar gekeken. Wie heeft de beste positie om te starten in de nieuwe job?
Winnen of verliezen, dat is spannend. Het vraagt om mentale slagkracht. Jongeren leren dit tijdens sportwedstrijden. Trainen van fysieke, mentale en tactische vaardigheden om optimaal te presteren. Sportief, dat betekent sociaal gedrag tijdens een competitie. Niet persé voor de erkenning, wel voor de voldoening. Het hoort (of zou moeten horen) bij de vorming tijdens onze jeugd.
En dan wordt je ondergedompeld in volwassenheid. De competitie verplaatst zich naar de werkvloer, de zorg veelal naar een nieuw team, bijvoorbeeld je gezin. Verantwoordelijkheid groeit op alle fronten. Het gaat heel goed met je carrière. Op enig moment vind je jezelf terug in een functie waarin je veel mensen aanstuurt en verantwoordelijk bent voor een groot budget en bijbehorend afbreuk-risico.
Een manager vertelt mij dat hij verantwoordelijk is voor een omvangrijk technisch programma. Op strategisch niveau zijn intentieverklaringen afgegeven en reeds voorinvesteringen gedaan. Inhoudelijk is hij goed op de hoogte. Hij heeft zijn zaakje goed georganiseerd en is buitengewoon gemotiveerd om dit traject te leiden. Een echte uitdaging. Dan krijgt hij onverwacht bericht dat het hele programma tijdelijk wordt stopgezet. Als we de zaak analyseren komen we uit bij een analyse van het sociale krachtenveld. Waar zit de competitie, van wie weten we dat ze echt gecommitteerd zijn? Van wie weten we te weinig? Wie strijden er met open vizier? In de navolgende weken doet hij onderzoek. Enigszins terneergeslagen vertelt hij me enkele weken later dat iemand een “rattenstreek” met hem heeft uitgehaald. Er is informatie over hem verspreid die niet overeenkomt met de realiteit. Uiteraard onduidelijk door wie en inhoudelijk niet correct. Het kwaad is echter al geschied. Iemand anders gaat straks met de eer strijken van al het voorwerk dat hij heeft verricht.
Soms is de werkvloer niet zo transparant als het sportveld. De organisatiecultuur niet zo verzorgend als ouders bij hun kinderen op de sportclub. De leiding niet zo objectief als de scheidsrechter of je concurrenten in de zeilwedstrijd. Soms is het een gruizige strijd.
Het punt dat ik hier wil maken is dat competitie en strijd onlosmakelijk zijn verbonden met de sociale realiteit op de werkvloer. Dat winnen voornamelijk gaat over de wijze waarop je omgaat met je eigen emoties, met name je angsten. Durf je te denken in termen van competitie? Welke partijen en belangen spelen mee in deze wedstrijd? Wat zijn de kwaliteiten van je tegenstanders? Welk spel spelen zij? Wat staat er voor hen op het spel? Welk spel wordt onder de waterspiegel gespeeld? Wat is hun strategie? Waar ligt hun belang? En als jij verliest, wat verlies je dan?
Verongelijktheid ligt op de loer. Want ja, de beschavingsnormen schrijven toch voor dat ……. De praktijk blijkt weerbarstig. Kunnen beschaving en strijd samen gaan? Kan het zijn dat we dat dagelijks zien bij onze kinderen op hun sportclubs?
Toen ik vorig seizoen besloot om mijn jeugdsport weer op te pakken, was ik zo beleefd en voorzichtig geworden (nieuwe boot, oei als die maar niet beschadigd), dat ik de iets ‘brutalere’ zeiler maar voor liet gaan bij de boei. Want, stel je voor…… Daarmee win je dus geen wedstrijd. Pas toen realiseerde ik me dat je soms de adrenaline-signalen vrij spel moet geven. Dat ik was verleerd dat je voluit moet gaan om te winnen. “De Dood of De Gladiolen”
Na een uitputtende wedstijd eindig ik als zevende. Niet slecht in een veld met ervaren zeilers. Nog een beetje high van de adrenaline praten we bij een biertje na over de wedstijd . Vergissingen tijdens de verhitte strijd worden benoemd en weggetoost. Zo wens ik het ook op de werkvloer.
