Zwetend rijd ik voor een sliert motoren uit. Ze volgen mij onvoorwaardelijk, dat is zo afgesproken.
Spontaan zegde ik toe wel een motortochtje te willen organiseren. Mijn medeorganisator verzorgde de uitnodigingen, ik kon me dus richten op de route. Prettige bijkomstigheid, een mooie aanleiding om nu eindelijk eens die TOMTOM-rider aan te schaffen. Daarop kan exact de juiste route worden uitgezet, gewoon thuis achter de computer. Een makkie dus, zo leek het.
Een nieuw informatiesysteem leren kennen duurt bij mij altijd langer dan ik vooraf inschat. Het belooft ook dit keer veel en vooral makkelijk. Je geeft aan dat je van punt A naar punt B wilt, de mate waarin bochten wenselijk zijn en voilà de complete route verschijnt op het scherm. De eerste keer proefrijden leverde mij vooral bezoek op bij onbekende boerenerven en voetpaden. Best wel leuk als je alleen op pad bent. Nog een keer thuis, heel precies, alle via-via punten aangegeven en opnieuw de tocht gereden. Ging weer niet goed. Voordeel was wel dat ik de route ondertussen uit mijn hoofd kende.
Ik kijk in mijn achteruitkijkspiegel (bestaat er ook een “vooruitkijkspiegel”?) en zie de indrukwekkende sliert motoren achter mij aan zwenken. Het gaat nog goed, maar straks komen we door een stadje. Met mezelf heb ik afgesproken om de route uit mijn hoofd te rijden. Goed kijken, richtingsgevoel en geheugen gebruiken. Zo ging het de vorige keer goed. Uitkijken, ik rij het stadje in. Er zijn hier veel afslagen. Even paniek, hoe zat het ook al weer? Ik twijfel en schakel toch de routeplanner in. Na deze afleiding kijk ik achterom, om te checken of alles nog goed gaat. Dan weer voor me, de routeplanner slaat aan het her-berekenen, geeft verschillende opties aan ……… shit, afslag gemist. Met een groep motoren beland ik op een industrieterrein.
Aan mijn coach-tafel zit een manager van middelbare leeftijd. Hij kijkt me vertwijfeld aan. We hebben zijn reorganisatieplan doorgenomen, maar hij twijfelt. Als ik beslis om dit team te splitsen heb ik een probleem met mijn collega. We bespreken de impact en criteria van deze en nog andere beslissingen. Uiteindelijk zijn we tot een zekere helderheid gekomen, veel beter kunnen we de toekomst ter plekke niet voorspellen. Wat zou jij doen? Vraagt hij?
Het risico ligt op de loer dat ik zijn routeplanner ga worden. Dat hij me volgt om vervolgens op een industrieterrein te belanden waar hij niet wil zijn. Het ultieme moment om verantwoordelijkheid te nemen is altijd spannend.
Het brengt me terug in de tijd. Ik was nog maar kort in functie als leidinggevende. Het was tijd om salarisvoorstellen te doen. Ook toen was er crisis en er moest flink worden bezuinigd. Mijn kennis van “mijn” mensen was nog beperkt. Argumenten had ik opgehaald bij de teamleiders. Mijn superieuren hadden een heel andere opdracht dan ik had verwacht, namelijk de nullijn. Zij kenden de mensen in mijn teams goed, veel beter dan ik. Tijdens de onderhandelingen slonk mijn zelfvertrouwen per verloren voorstel. Iedere onderhandeling verloor ik op een tekort aan overtuigingskracht en argumenten. Mijn teamleiders had ik teveel te vriend willen houden en steunen, te weinig laten zweten met hun argumenten, waardoor ik die van mij niet op orde had. Eigenlijk had ik steun willen hebben van mijn superieuren, zij moesten mijn routeplanner zijn. Dit bleek één van de belangrijkste leerervaringen in mijn carrière als leidinggevende.
Waarom is het zo ingewikkeld om te vertrouwen op je interne beoordelingsvermogen. Om te gaan staan voor jouw beslissingen en daarmee zichtbaar te zijn? Wanneer is iets voldoende doordacht, wanneer heb je voldoende geluisterd naar collega’s, adviseurs en medewerkers? Hoe meer informatie, hoe complexer de besluitvorming. Kunnen we al die informatie niet laden in een informatiesysteem en die laten berekenen conform welke criteria welke uitkomst is gewenst? Onze organisaties staan bol van de “dashboards” die besluitvorming makkelijker moeten maken. Is een computer rechtvaardiger dan een menselijke rechter? Is het veiliger om een drone zelf te laten beslissen of iets gebombardeerd moet worden of niet? Geeft een “performance indicator dashboard” beter weer hoe mensen op de werkvloer presteren dan je intuïtie als leidinggevende terwijl je rondloopt op de werkvloer? Het is allemaal wel objectiever, een computer heeft geen testosteron of andere verstorende stofjes die emotionele vervorming in de hand werken. Aan de andere kant, de beslissingen gaan over een dynamische (menselijke) werkelijkheid. Wat nu waar is kan over een uur totaal anders zijn, ook in het verkeer.
Het ploegje motorrijders kijkt me lachend aan. Een bulderende Harley stopt naast me en vraagt waar ik naartoe wil. Samen bepalen we de juiste afslag. De verdere route heb ik uit mijn hoofd vooropgereden. Zelfvertrouwen groeide gaandeweg. De vriendelijkheid, het vertrouwen, dat hielp. Voorop mogen rijden (leiden) is een geschenk van de groep. Mijn gedachte was, als ik dan toch de verkeerde weg in sla, dan uit volle overtuiging dat ik op dat moment de beste optie heb gekozen.
De manager kijkt me na aan lange stilte aan. Dit heeft tijd nodig, zegt hij. Dit gaat terug tot wie ik in essentie ben en of ik dat durf te laten zien. Zichtbaar zijn, dat is eigenlijk altijd spannend. We hebben een mooie stap gemaakt vandaag.
And oh just like the river I’ve been running, ever since
It’s been a long… long time comin’, but I know…
A change is gonna come, woah yes it will”
SEAL
Wat is de ziel? Ietwat verbaast kijk ik mijn vragende collega aan. Ik ken hem als een nuchter mens. De ziel? Nou, ik ben op zoek naar de betekenis van het begrip ‘ziel van een onderneming’ antwoordt hij. Ik werk al lang voor familiebedrijven. Tijdens een conferentie leidde ik een gesprek over de vraag of controle en vertrouwen samen leidend kunnen zijn. Eén van de directeuren nam het woord: “In onze onderneming is liefde de belangrijkste drijfveer. We zijn een succesvolle technische onderneming. Natuurlijk moeten medewerkers hun vak beheersen. Maar, als je niet van je werk, van de klant houdt, dan wordt ’t niks. In ons bedrijf werken mensen met hart en ziel aan een gemeenschappelijk doel.’ Nou, tsja, vandaar deze vraag dus.
De vraag heeft zich genesteld in mijn gedachten. Als ik naar huis loop klinkt een tekst van Seal in in mijn hoofd: “A change is gonna come, woah yes it will”. Natuurlijk, wie anders weet beter de ziel te vangen dan een soulmuzikant. Muziek is bij uitstek de taal van de ziel. Seal geeft in vier zinnen de essentie weer. De oorsprong, I was born, de beweging/ stroom, oh, just like a river, de innerlijke tijd It’s been a long time…., en tsja een logische blik in de toekomst, A change is gonna come.
Joke Hermsen schreef in 2010 een prachtig en dromerig essay over de ziel. Ze trekt zich terug in een sprookjesachtig Frans dorpje. “Het is vooral omdat tijdens deze zomers op een loom, knikkebollend platteland de tijd zich niet veel van de klok aantrekt en zich naar een persoonlijk ritme lijkt te voegen.” Hierbij laat ze zich inspireren door de filosoof Bergson die het heeft over de innerlijke tijd.
De uren rijgen zich aaneen terwijl ik met ingehouden adem door de teksten zwem. Mooie zinnen passeren, zoals van Nietzche die schrijft: ‘Wees jezelf! Wat je nu doet, denkt, begeert, dan ben je allemaal niet’ en ‘wie het grote niet meer in God vindt, moet het zelf scheppen’. Dan knal ik met mijn hoofd tegen een grens. Zoveel mooie zinnen en ik kan het nog steeds niet uitleggen. Zoveel mooie gedachten en een hele stapel werk die ligt te wachten.
De tijd is door mijn vingers geglipt. Is dit ervaren van de innerlijke tijd, die als een sneeuwbal steeds meer ervaringen verzamelt? Die zich niets aantrekt van de kloktijd? Is dit ervaren van de ziel zoals Aristotoles dat bedoelde? De levensadem, datgene wat het lichaam, het fysieke vormgeeft?
De sessie die ik had moeten voorbereiden voor een groep projectmanagers ging over de relatie opdrachtgever/ opdrachtnemer. Jaap kijkt me wat glazig aan als ik de dag inleid met een filosofisch getinte speech over de ziel van een project. Wat heeft dit met vandaag te maken? Ik geef geen antwoord en kijk de groep rond. Even is het spannend stil, dan neemt Kees het woord. Kees is een grote kerel met een diepe stem. Als hij iets zegt luistert iedereen. Bedoel je nu dat de ziel datgene is wat opdrachtgever en opdrachtnemer verbindt in het project?
Het blijkt een startschot voor een boeiend gesprek over de ziel. De ziel van een project, de ziel van een organisatie, mijn ziel. Iedereen heeft een beeld. Iedereen weet dat het gaat over willen, over levenskracht, over iets dat……. Maar niemand weet het precies.
Als we overschakelen naar concrete opdrachtformuleringen en onderhandelingstechnieken blijft inspiratie het gesprek bepalen. De dag vliegt om. We hebben de ziel van de groep geraakt. SEAL zingt verder in mijn brein “Now I think I’m able to carry on”.
Interview met Karel Bockstael, Vice President Duurzaamheid t.b.v. Klokwise themabrief.
“We moeten drie generaties verder kunnen uitleggen wat we hebben gedaan!”
Een paar jaar geleden sprak ik Karel Bockstael over de toekomst van de KLM. Het was een tijd van optimisme en groei. Toch sprak hij toen al zijn zorg uit over de kwetsbaarheid van de luchtvaart. “Eén crisis en het hele kaartenhuis zakt in elkaar”. Die crisis is sneller gekomen dan verwacht. Zijn droom was om een bijdrage te leveren aan verduurzaming van de KLM. Nu is hij “Vice President Duurzaamheid”, verantwoordelijk voor het ontwerpen en implementeren van beleid t.b.v. een sustainable & undisputed company.
Sinds 2004 werkt 2-Tact met en voor de KLM aan verbeteringen in de organisatie. In ons eigen groeiend besef van de noodzaak om te komen tot een duurzame samenleving zagen we ook bij de KLM dat besef groeien. Tegelijkertijd groeit de druk vanuit de publieke opinie, vooral nu de KLM als gevolg van de Coronacrisis wordt ondersteund met overheidsgeld (N.O.W.: noodmaatregel overbrugging werkgelegenheid). Pieter Elbers verwacht (Jinek 19 augustus jl.) dat het vliegverkeer medio 2024 weer op het oude peil zal zijn. Ook de concept luchtvaartnota gaat uit van een groeiend aantal vliegbewegingen de komende jaren. Wij zijn benieuwd naar de interne kant van het verhaal.
Hoe gaat de KLM om met het duurzaamheidsvraagstuk? Wat kan de KLM zelf doen en in hoeverre is het bedrijf afhankelijk van haar stakeholders, waaronder de overheid. Hoe gaat het bedrijf om met de spanning tussen het groeiscenario en de vraag naar verduurzaming? We vragen het aan Karel Bockstael.
Waarvoor ben je precies verantwoordelijk?
Voordat ik dat zeg wil ik graag benadrukken dat we het samen doen. We hebben een fantastisch duurzaamheidsteam dat een bron van kennis en inspiratie vormt voor mij en anderen binnen ons bedrijf. De directie heeft ons de opdracht gegeven om duurzaamheidsbeleid te ontwikkelen voor de KLM. Dat is een containerbegrip waarin veel gebeurt. We willen dat dit wordt omarmd door zoveel mogelijk KLM-ers, want uiteindelijk zal het onderdeel moeten zijn van de hele bedrijfsvoering en dus terug moeten komen in de verschillende divisiedoelen.
De directie is opdrachtgever, wordt de duurzaamheidsdoelstelling daar omarmd?
“From more to better” is een recente uitspraak van Pieter Elbers. De industrie in het algemeen, dus ook KLM staat niet los van de maatschappij. Ze herkennen dat de Greendeal een wezenlijk onderdeel is van de bedrijfsvoering in de toekomst. Het is niet alleen de consument die steeds milieubewuster wordt, ook de investeerders worden zich er steeds meer van bewust dat de economie over pakweg 15 jaar is gebaseerd op duurzame bedrijven. Waarom zou je dan nog investeren in vervuilende industrie die niet aan het innoveren is?
Wat zou je -ideaal gesproken- willen bereiken voor de KLM?
De klimaatdoelstellingen moeten leidend zijn voor het hele bedrijfsleven, dus ook voor de luchtvaartsector. Iedere speler moet zich ervan vergewissen dat de emissie-uitstoot voldoet aan de klimaatdoelstellingen van Parijs, zodat de aarde niet verder opwarmt. Het zou geweldig zijn als we kunnen zeggen dat we vanuit de sector de achterliggende doelen van het Parijsakkoord ondersteunen.
Wat betekent dat?
Dat betekent dat we een “routemap” moeten bouwen om in 2050 te voldoen aan alle normen die gelden in het Parijsakkoord. Daarin zitten trajecten die aansluiten bij de klimaatdoelstellingen van Parijs. We moeten naar het effect toerekenen. Daar zijn verschillende methodes voor. Denk aan SBT, (Science Based Targets). Dat betekent dat we terugrekenen vanaf die datum en bepalen wat we nu al moeten doen om tegen die tijd tot een verantwoorde CO2-emissiereductie of compensatie te komen.
Daarnaast is er natuurlijk de publieke opinie. We willen een “social license to operate”. Met andere woorden: we willen niet ter discussie staan. Dat is ook wat de klanten willen. Zowel onze “corporate” klanten als particuliere klanten laten bij de keuze van hun luchtvaartmaatschappij het duurzaamheidscriterium een steeds zwaardere rol spelen.
Waarom worden er vanuit de overheid of het Parijsakkoord zo weinig eisen gesteld aan de luchtvaart? Het is toch eigenlijk vreemd dat bijvoorbeeld kerosine of CO2-emissie niet is belast?
Veel mensen weten dat niet, maar dat beginsel is ontstaan vlak na de 2e Wereldoorlog. De VN wilde dat mensen zoveel mogelijk gingen reizen, elkaars cultuur ontdekken. Het idee was dat als je elkaar leerde kennen, je dan geen oorlog zou voeren. De ICAO (International Civil Aviation Organization) besloot daarop dat luchtvaartmaatschappijen vrijstelling kregen van kerosine en emissiebelasting.
Dat was toen, maar het is toch niet meer van deze tijd om dat te handhaven?
Wellicht heb je daar gelijk in, maar tegelijkertijd is het behoorlijk complex. De volgende ICAO-Assembly is in 2022. Hiervoor is al bepaald dat we de doelstellingen gaan aanscherpen in lijn met het klimaatakkoord van Parijs. Voor die tijd is het zaak om vanuit de luchtvaartwereld met zoveel mogelijk bedrijven een statement af te geven dat we willen voldoen aan de Parijsdoelstellingen.
Waarom zou de luchtvaart dat doen? Welk belang heeft de KLM?
De luchtvaart roept inderdaad veel over zichzelf af als ze het ultieme doel: ‘tegengaan van opwarming van de aarde’ omarmt. Tegelijkertijd heb je dan wel -impliciet- steun van alle stakeholders; regeringen en NGO’s. We worden dan een normaal bedrijf dat wordt ondersteund in de maatregelen die het moet nemen om de industrie om te bouwen naar een circulair verantwoorde bedrijfstak. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de sluiting van de staatsmijnen destijds. Doordat de regering meewerkte ontstond er een nieuwe industrie t.b.v. de werkgelegenheid.
Je zit in een bedrijfstak die het moet hebben van activiteiten (reizen) die per definitie niet duurzaam zijn en voorlopig ook nog drijft op niet duurzame brandstof. De beste oplossing voor het milieu is dus minder vliegen. Hoe gaat de KLM om met deze tegenstelling?
Het bestaat naast elkaar. Immers, ook de consument wil de aarde voor kinderen en kleinkinderen behouden. De crisis waarin we nu zitten biedt de mogelijkheid tot heroriëntatie. Het is zeker zo dat de overheidssteun een tegenprestatie verlangt die ook gaat over verduurzaming. We staan als organisatie midden in de maatschappij, maar dat vormt tegelijkertijd een complex krachtenveld. De luchtvaart is verantwoordelijk voor 2,5% van de wereldwijde emissie. Die zal omlaag moeten. Ik verwacht dat de druk op de luchtvaart zal toenemen.
Hoe ziet die druk eruit?
Zoals gezegd is de keuze van investeerders belangrijk, maar ook van andere kanten kan de druk toenemen. Belasten van emissie, duurdere tickets en overheidssteun zijn vormen die zeker in het maatschappelijke en politieke debat zullen worden gewogen. Maar je kunt ook denken aan bijvoorbeeld het verbieden van nachtvluchten of (niet) toelaten van vervuilende (oudere) vliegtuigen.
Het kabinet heeft in het regeerakkoord afgesproken dat belastingen op internationale luchtvaart in lijn zullen zijn met Europese afspraken. De binnenlandse luchtvaart wordt wel meegenomen in het Klimaatakkoord. Het gaat daarbij om de luchthavens, vluchten tussen Nederlandse luchthavens en de kleine luchtvaart (General Aviation). Verder wordt zowel voor nationale als internationale luchtvaart gekeken of een heffing op lawaaiige en vervuilende vliegtuigen mogelijk is. Via de VN-organisatie ICAO zijn er sinds kort wel afspraken voor het beperken van de klimaatimpact van luchtvaart. Waarom is dit zo ingewikkeld? (Voor meer informatie zie: < https://www.emissieautoriteit.nl/onderwerpen/algemeen-ets-luchtvaart>)
Medio 2022 staat er weer een ICAO-Assembly gepland. De beweging is in gang gezet om vanuit de luchtvaart vrijwillig (maar noodzakelijk) een bijdrage te leveren aan het klimaatakkoord van Parijs. Dat is een complex krachtenveld. Eigenlijk wil je dat de hele wereld, dan wel de hele westerse wereld werkt aan één klimaat-neutrale luchtvaart. Het is echter een ‘global playing field’ waarin vrij reizen, toegang tot elkaars luchthaven en vrije concurrentie tot nu toe overheersende waarden zijn. Het vraagt veel politiek lobbywerk om dat te veranderen. Dit ligt buiten de invloedsfeer van de KLM. We kunnen niet eenzijdig maatregelen nemen. Het is dus lastig uit te leggen. Aan de ene kant een open pleidooi voor de Parijsdoelstellingen, aan de andere kant in Nederland de vliegtax weren.
Je sprak net over oude vliegtuigen, welke technologische oplossingen liggen in het verschiet?
Technologische innovatie in de luchtvaart gaat traag. Vliegen is waanzinnig veilig, maar dat heeft ook gevolgen. Je zou kunnen zeggen dat de luchtvaarttechnologie leidt aan een “veiligheidstrauma”. Een kleine verandering heeft grote gevolgen.
Dit komt doordat technologische vernieuwingen zijn gericht op optimaliseren van bestaande technologie in plaats van invoeren van nieuwe technologie.
Bijvoorbeeld bij de Boeing Max. Om de piloot het gevoel te geven dat die in een ouderwets i.p.v. een digitaal bestuurd toestel zit is het systeem aangepast. Dus in plaats van de piloten te trainen in digitaal vliegen is een technische oplossing gezocht om de piloten op een ouderwetse manier te laten vliegen in een gemoderniseerd toestel. Technisch was er eigenlijk dus maar heel weinig mis.
De aansprakelijkheid weegt zwaar. Boeing is aan het vastlopen met honderden vliegtuigen aan de grond. Dus Boeing zal wel uitkijken met nog eens innoveren. Dit was maar een kleine innovatie in vergelijking met bijvoorbeeld vliegen op waterstof.
Het kost heel veel tijd en energie van Boeing om de max weer te laten vliegen. Het is een beetje vergelijkbaar met de ruimtevaart. Liever met verouderde, maar betrouwbare technologie werken dan innoveren met een hoger veiligheidsrisico.
(Red. De Volkskrant van 6 juli ’20 schrijft daarover: Maar bij de 737 Max blijkt Boeing de FAA niet voldoende te hebben geïnformeerd over wijzigingen aan een vluchtsysteem dat in uitzonderlijke situaties het stel moet ‘rechttrekken’. Ook piloten waren boos en verbaasd dat deze ‘stuurbekrachtiging’ niet in hun handboek stond. Want het vluchtsysteem bleek rigoureus soms zonder aanleiding de besturing van het vliegtuig over te nemen. Vragen zijn er ook gerezen rond de twee boordcomputers van de Max. Die hebben de rekenkracht van een 16-bits spelcomputer uit 1990 (moderne pc’s verwerken informatie in 64 bits). Ze zijn gevoelig voor bugs en storingen.)
Er is dus een urgentie om te komen tot wat ik noem een “Elon Musk-leercurve”. Er gaat veel mis, maar daar wordt van geleerd. De space-X vliegt daardoor met innovatieve technologie de ruimte in en weer terug. De luchtvaart moet eigenlijk sneller innoveren. Een mooi voorbeeld is Flying V. De TU Delft heeft onderzoek gedaan naar een innovatief vliegtuigconcept. Het is een geheel nieuwe benadering van het vliegtuigontwerp. De KLM heeft in juni 2019 een samenwerkingsovereenkomst getekend met de TUD om samen bij te dragen aan een toekomst van duurzaam vliegen over lange afstanden. Durven en kunnen we daar de Musk-leercurve toelaten? Stel je voor dat er net als bij de raketten van Musk ook testexemplaren van de V neerstorten. De kinderziektes moeten er wel uit, dat moeten we met elkaar accepteren.
Zo zijn er tal van technologische mogelijkheden die onderzocht moeten worden. Een ander voorbeeld hiervan is ontwikkelen en toepassen van synthetische brandstof en de mogelijkheid om op waterstof te vliegen. De Franse overheid zegt dat er over 15 jaar waterstof aangedreven vliegtuigen in gebruik moeten zijn. Dat lijkt onmogelijk kort, maar ik word blij van de ambitie die eruit spreekt.
Welke ontwikkelingen zie je op korte termijn om duurzaam vliegen te bevorderen?
KLM heeft al jaren een corporate biofuel-programma. Klanten kunnen daarmee hun eigen reizen compenseren. Dit wordt steeds belangrijker.
Alle bedrijven willen straks schoon zijn, dat geldt dus ook voor hun emissies. Bedrijven gaan dus aan hun toeleveranciers vragen wat die eraan gaan doen om duurzaam te zijn. Het zijn dus ook commerciële vraagstukken zo langzamerhand. Natuurlijk is hier nog een weg te gaan. Er moet nog een hele “mindshift” plaatsvinden voor het bij iedereen is doorgedrongen dat commercieel op korte termijn wat anders is dan commercieel op lange termijn.
Nu al speelt dat de overheidssteun terugloopt, minder nachtvluchten zullen plaatsvinden en er meer duurzame kerosine wordt bijgemengd. Verder zal er druk komen op de emissierechten en de tickets zullen duurder worden.
Dus het vliegen gaat gewoon door?
Vrijheid van reizen is een mensenrecht. Het is een vaste waarde. De oplossing zit dus uiteindelijk in de technologie. Ik verwacht niet dat mensen uit zichzelf minder gaan vliegen. Een moreel standpunt moet vanuit de regeringen komen. Dan kan je denken aan reguleringsmaatregelen.
Dus het vliegen moet weer exclusief worden?
Misschien wel ja, in ieder geval weer terug naar het niveau van de jaren ’50. De toeristenindustrie in Nederland gaat tenslotte fantastisch, nu iedereen thuisblijft. Tegelijkertijd blijft er natuurlijk behoefte aan reizen (en verbinden). Denk bijvoorbeeld aan familiebezoek naar Canada en (nood-)zakelijk vliegverkeer.
Er staan ons grote innovaties te wachten, maar daarvoor zijn ook wereldwijde coalities nodig. Verbindingen tussen landen, bedrijven en mensen. Die ontwikkeling moet nog landen.
We moeten over aan drie generaties verder kunnen uitleggen wat we hebben gedaan!
Dan is de context anders, namelijk existentieel. Het gaat dan over het voortbestaan van de mens en de bijdrage die je daaraan kunt leveren. Daar ontstaat spanning tussen persoonlijke ethiek en organisatiebelang. Een spanning waarvan we denken dat velen die op de een of andere manier zullen herkennen.
Tot nu toe blijft een gevoel van machteloosheid hangen als gevolg van veel afhankelijkheden. Waar zitten de mogelijkheden?”
De industrie heeft alle macht in handen om het te veranderen. We kunnen snel kantelen als we het maar echt willen.
Dan stel je het dus als een politiek probleem, iedereen moet samen, in overleg, tot een oplossing komen. Dat duurt dan toch nog 60 jaar? Jullie zijn dus nog steeds afhankelijk: als de overheid… als de technologie…. als ….. Kan je ook iets doen binnen jullie invloedssfeer?
Ja, KLM is vorig jaar naar het publiek gegaan en heeft gevraagd “fly responsibly”! Is het echt nodig om te vliegen? En als je moet vliegen, koop dan compensatie. Dit kunnen we nog harder roepen. Vlieg niet of vlieg verantwoordelijk. Dus ook met een maatschappij die klimaatverantwoordelijkheid neemt.
Dit is de officiële lijn. Maar, is er nog iets anders mogelijk?
Tsja, dat is best moeilijk. Eigenlijk moet alles minder. Dat is natuurlijk nogal tegenstrijdig.
Bestaat er zoiets als een “minder minder” lobby?
Nou, die vraag wil ik wel verkennen als gedachtenexperiment. Stel dat airlines samenwerking zoeken op het duurzaamheidsvraagstuk. Dat gebeurt eigenlijk al bij het bepalen van slimmere vliegroutes, betere afvalverwerking en duurzame catering. Maar je kunt bijvoorbeeld samen pleiten voor Kerosinebelasting. Het risico bestaat dan dat daarmee de Airline-industrie ten gronde wordt gericht. Eigenlijk vertegenwoordigt deze denkwijze een onderstroom van mensen die modern nadenken over de wereld. Kunnen we die mensen verbinden binnen deze wereld, binnen ons eigen bedrijf om van binnenuit een ander businessmodel af te dingen?
Is dit niet te spannend om zo’n soort lobby van binnenuit op te zetten?
Er is een stem in mij die zegt “We komen hier vanzelf op uit”.
Waarom is dat zo spannend?
Je kunt constateren dat er drie niveaus zijn om invloed uit te oefenen.
Het officiële niveau, maar de vraag is of we dan niet te laat zijn.
Een andere manier is om op zoek te gaan naar verantwoordelijke bestuurders binnen de industrie om daar coalities te smeden. Het doel is om een andere opstelling richting overheden te bewerkstelligen. Dat is spannend, want officieel mag je niet met concurrenten afstemmen, laat staan coalities smeden.
Het meest spannend is de optie om vanuit één bedrijf een verandercoalitie te organiseren. Dan haal je het -risicovolle- debat over bestaansrecht binnen het bedrijf. Daarmee stel je het voorbestaan van het bedrijf aan de orde. Dus ook de mogelijkheid dat we kleiner/minder significant worden. Dat wil je natuurlijk niet, maar het is wel verstandig die richting te verkennen in het debat. Wat betekent dat dan? Bijvoorbeeld dat we geen of minder invloed krijgen als bedrijf of moeilijker bestuurbaar worden. Een andere -veel aantrekkelijkere- richting is om een ander businessmodel te verkennen. Denk aan diversificatie of een andere propositie. Je hoeft dus niet persé kleiner of minder significant te worden. Je wilt tenslotte wel invloed kunnen blijven uitoefenen.
Unilever, in de tijd van Polman is in die zin interessant. Uiteindelijk heeft die uit diepe overtuiging vanuit de allerhoogste plek veranderingen doorgevoerd.
(In het AD 22/10/’19 schijft Jeroen Smit daarover: “Polman vindt echt dat de zorgen van burgers en bedrijven dezelfde zijn, en dat we de handen ineen moeten shttp://www.plekonderdebomen.nllaan om de wereld een betere plek te maken. Hij ziet dat nationale overheden te zwak zijn om te handelen, en vindt daarom dat multinationals die rol moeten vervullen. Niemand kan succesvol zijn in een wereld die faalt, ook een groot bedrijf als Unilever niet. Daarom was het welbegrepen eigenbelang dat Unilever zich onder Polman ging inzetten voor een betere wereld.” red.)
Polman trekt het probleem dus breder. Er is volgens hem geen verschil tussen belangen van bedrijven en die van burgers. Als het een existentieel probleem is dat gaat over het voorbestaan van de mensheid stijgt dit uit boven de belangen van het bedrijf of de industrie. Hoe zie jij dat?
Dit is een hele wezenlijke vraag, ik hou alle lijntjes nog vast. Het past bij me om de maximale rek te zoeken binnen de bestaande belangentegenstellingen. Als die verbindingen er niet meer zijn kom je er ook niet.
Okay, je bent nu ver in de 90 en spreekt met je kleinkinderen. “Opa, jullie waren te laks en te laat”……. Wat vertel je aan ze?”
Daar hebben jullie gelijk in. We zaten te tutten. Ik was er onderdeel van. Ik heb daar nu al schuldgevoel over.
Moeten we daarmee leven, schuldgevoel als inspiratiebron?
….. Stilte. Ja dat is wel zo. Ik sta in het bedrijf en kleur nog binnen de lijntjes. Als ik het niet meer trek moet ik erbuiten gaan staan. Je kunt zeggen, ik vind het zo belangrijk …. Misschien kan ik ergens anders meer invloed uitoefenen. Voel ik me nog senang t.o.v. het gesprek met mijn achterkleinkinderen?
Is er nog “laaghangend fruit” bij de KLM?
Dit model duurt te lang. Kopietjes op dunner papier, plastic bakjes afschaffen, verwarming lager. Maar de olifant in de kamer is zo groot dat we geen energie mogen krijgen van andere dingen. We mogen daar niet trots op zijn. Onze uitdaging is echt veel groter.
Dus als je de kleine uitdaging pakt als opmaat om de geesten rijp te maken, dan kan dat misplaatste zelfvoldaanheid oproepen?
Ja, dat is een risico. Bijvoorbeeld, de publiciteit rond de “flying V” is geloofwaardig, ook voor KLM-ers. Zie je wel, wij hebben de flying V, we zijn al duurzaam. Die zelfvoldaanheid “we hebben geen probleem, doen al veel” is struisvogelpolitiek. De andere kant is natuurlijk dat de intenties om de Flying V te ontwikkelen oprecht zijn. Dat is belangrijk, we bieden oprecht inspiratie aan studenten, mensen en industrie. Het is ook echt een inspirerend en geloofwaardig verhaal. Tegelijkertijd mag het dus geen excuus zijn om niets te doen.
Hoe krijg je de geesten wel rijp voor verandering? Veranderen doen mensen als ze urgentie ervaren. Hoe ga je dat voor elkaar krijgen?
De grootste urgentie is dat er straks geen jonge mensen meer zijn die voor ons bedrijf willen werken. Dat geldt ook voor de buitenwereld. Die gaat ons steeds meer ‘kaltstellen’, tenzij we van binnenuit zelf vernieuwen. Dat is onmogelijk zonder jonge betrokken mensen.
Wie is daar verantwoordelijk voor?
Het bestuur, maar…… alle medewerkers, eigenlijk moeten die het aangeven. Directie is daar onderdeel van. De continuïteit van bestaande structuren geven geen gehoor aan de urgentie van het duurzaamheidsvraagstuk. Doordat die aansluiting er niet is houdt het zichzelf in stand. Het gaat om groei en winst. Dat kan eigenlijk alleen doorbroken worden door druk van buiten op die structuren. Er is recent een nieuwe vakbond opgericht van jonge mensen. Die willen een plek aan de onderhandelingstafel. Nummer 1 op de agenda is duurzaamheid. Het wordt dus bij de nieuwe generatie van 20/35 jaar gevoeld.
Het is dus een generatieconflict?
Ja, een groot deel van het netwerk duurzaamheid is tussen de 20 en 35 jaar oud, daar moet het toch gebeuren. De loop moet dus worden omgedraaid. Daar ligt voor mij wel een rol, maar ook voor de hele duurzaamheids-community binnen de KLM.
Om die loop om te draaien moet het vraagstuk dus boven het bedrijfstakbelang worden uitgetild naar een ethisch dilemma, hoe doe je dat?
Maak er een businesscase van, zorg dat de werkelijke kosten en baten, dus inclusief milieubelasting worden meegenomen. Maar ja, we zitten nu dus ook weer in het loopje van afhankelijkheid. Een terechte vraag waar ik dus ook het antwoord schuldig moet blijven. Ik zou wel een soort Polman willen zijn, maar die heeft waarschijnlijk ook al dit soort vragen moeten doorlopen.
Eerst maar doorgaan met waar ik me nu verantwoordelijk voor voel: Context-informatie bieden, denkruimte creëren, mensen bijeenbrengen, durven denken buiten de kaders en de bedrijfs- en publieke/maatschappelijke belangen proberen te verbinden.
“Mooove Forward“, with this yell & movement the intensive 2-days with 21 leaders of Air France- KLM Cargo, located in Germany and Austria ended. Digitization is a rapid growing fact in the logistic world of Cargo transport. This means rapid changes in the way customers are served. As in other branches or services, online booking is increasing. More than ever clients make their choice on the basis of price and reviews. That means a lot for the strategy, but also and especially for the organization culture.
“Culture eats strategy for breakfast everyday” argued management guru Peter Drucker at the end of the last century. Although the strategy is still strong, the success stands or falls with the way people work together. With the help of “Spiral Dynamics” – a methodology in which values, leadership and change are seen as a dynamic whole – the different layers of culture were examined. What values, standards and practices do we use to date? Which ones are relevant to preserve for the future? What do we have to develop?
After 2 days of storytelling, personal reflection on leadership, rituals and routines, research into the functioning of power and control mechanisms, unanimous enthusiasm arose about the way in which digitization and additional culture would be tackled.
A selection from the final statement:
Continuous learning and training is the new normal;
Advising & consulting is an increasingly important and essential part of our service;
Change-process comes from within. By making more use of our creativity (brainstorming), combined with our practical and commercial steering power, we get acceleration;
Review and update our processes based on new insights;
Change of life and communication requires, in addition to business acumen: warm human contact, empathy and positive translation of resistance. “The glass is half full instead of half empty”;
Leadership through exemplary behavior, asking questions, encouraging and offering help yields more than convincing top-down;
Being open to change as a leader also means dealing with failures. Learning is about making mistakes;
“Infection of change”. This meant that a major change consists of many small changes in daily practice.
The days ended with inspiring speeches about how each leader will take his next steps as “change ambassador”. Concrete actions based on rich insights. Concrete actions based on rich insights. A solid foundation for building on.
“Mooove Forward”, because you’re made to move yourself and others.
For two days the 19 leaders of Air France – KLM Cargo located in Germany and Austria gathered together to reflect on their coorporation and leadership issues.
The workshop was initiated by Koen Bolster, who began one year ago as the new director, and co-facilitated by Hans Ruijs (IMO) and Nanning-Thijs Klok (2-Tact). It took place at Oberursel in the Taunusregion close to Frankfurt.
The leadership-team is spread on different locations over Germany and Austria. One year they have Koen as their new boss. It is important for him that his crew is in a good connection with each other and that they continuously work on their own personal leadership-skills.
The Leadership-team researched the four core-qualities of leadership which results in a common understanding of guiding leadership principles.
Inspiring means for us, to open-up new perspectives, to stimulate self-responsible acting and to go ahead as a role model.
Coachingmeans for us, to promote knowledge and social competences so that the employees can shape their work self- initiative and independently.
Steering means for us, with the help of lean processes and the efficient use of resources, to achieve the clearly defined goals.
Intervening means for us, to interfere at undesirable situations in order to protect quality, goals, results, values and people.
The participants where well prepared for this workshop. They had personal coaching meetings with Nanning-Thijs in advance, where they reflected their personal Insight profile.
During the workshop they came into an exchange in which each person appears authentically with own strengths, pitfalls, challenges and allergies. This created trust towards each other and leads finally to more understanding of the colleagues.
In an open dialogue they addressed organisational questions and brought them into movement. They committed themselves to take next steps and to build a solid ground in which they can go on for the next months.
“Ik heb er altijd naar gestreefd om niet de spot te drijven met wat de mensen doen, er ook niet om te huilen of me er kwaad over te maken, maar het te begrijpen.” (Spinoza 1670)
Toen mijn vader nog leefde was hij mijn beste coach. Bij hem kwam ik op de koffie om te vertellen over mijn verworven kennis. De oude gepensioneerde manager (baas zei hij) luisterde aandachtig als ik vertelde over die Texaan die mij op een Zwitserse berg had geleerd hoe ‘structures aligned’konden worden en hoe de ‘processes’ konden worden ‘ge-re-designed’. Dat zou tot veel meer en betere ‘performance’ leiden. Performance-management’ anno 1996, bij Ernst & Young consultancy noemden we dat alles bij elkaar ‘Fusion’.
Een oude trend waait over het organisatielandschap. Het lijkt een heel andere benadering dan bijvoorbeeld (Lean) Six Sigma. High Performance Organisaties (HPO) gaan over de mens. Wat voorheen de zachte kant van de organisatie werd genoemd blijkt in deze visie de kritische factor. De Nederlandse goeroe voor HPO is Dr. André de Waal. (AA De Waal – Business Strategy Series, 2007). Hij heeft maar liefst 230 internationale onderzoeken gefileerd en 2600 wereldwijde enquêtes gehouden. Resultaat: vijf pijlers waarop de HPO steunt.
Het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming.
De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties.
De lange termijn gerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld.
Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten.
De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat.
Er is veel geschreven over HPO, wetenschappelijk verantwoord, definities toegelicht en uitgewerkt. Bij het lezen van al die artikelen overvalt mij weer wat ik zo vaak heb bij het lezen van managementliteratuur. Het is heel erg waar wat er staat. Veel definities, checklists met criteria, do’s en vooral don’ts. Toch jeukt er iets van binnen. Iets in mij schreeuwt: HET GEBEURT ALLANG!
Al luisterend naar mijn betoog kregen zijn ogen dan een warme gloed en knikte hij me vriendelijk toe. Maar wat vind je er dan van, vroeg ik? Tsja antwoordde hij dan. Het klinkt ingewikkeld en knap als je dat allemaal kunt met een organisatie. In mijn tijd was het overzichtelijker. Puzzelen met vraagstukken, zoals ervoor zorgen dat overal veiligheidsregels werden nageleefd. Daarnaast had ik aandacht voor de verantwoordelijke opzichter, toen die in scheiding lag. Ook het informeren of betrekken van mensen die direct werden beïnvloed door mijn activiteiten was een hele klus. Ik concentreerde me maar zoveel mogelijk op mijn verantwoordelijkheidsgebied, hoewel de verleiding groot was om me met meer zaken te bemoeien. Maar gelukkig hoefde ik dat niet alleen te doen hoor. Heel veel zaken liepen goed.
Daaraan moest ik denken bij het lezen van al die artikelen. Mijn vader deed het ook al: “ik concentreerde me maar zoveel mogelijk op mijn verantwoordelijk-heidsgebied”. Ik kom al 25 jaar in allerlei organisaties en heel veel zaken lopen goed. Ik kom integere managers tegen die snel kunnen beslissen. De echt goede managers kunnen ook nog luisteren (vrij essentieel voor coachend leiderschap pijler.1.). De meeste managers zijn gericht op dialoog, willen langdurig samenwerken met klanten, houden zich continue bezig met verbeteren van hun werkprocessen en doen dit door mensen te betrekken en goed samen te werken. Is dit verdorie niet gewoon de essentie van goede bedrijfsvoering, van goed organiseren. Dat is toch het bestaansrecht van de manager.
Begrijp me goed, natuurlijk loopt niet alles goed en eenduidig zoals topmanagement dat wenst. Zeker bij grote organisaties is de praktijk zo weerbarstig en complex dat er grote behoefte bestaat aan eenvoudige concepten. Concepten die eenduidigheid en synergie beloven. De belofte van centrale controle over een grote complexe organisatie. Als iedereen nu maar gedrag X vertoont is de uitkomst voor de hele organisatie resultaat Y. Waar een afdeling gedrag X en resultaat Y niet haalt wordt dan al snel gewezen naar het onvermogen van de manager. Immers, iedereen met een goed kookboek is toch een top-kok(?). Waar ik voor pleit is dat managers aansluiten bij wat in organisaties is ontwikkeld en daarop voortbouwen. De kennis is in organisaties aanwezig, de kunst is om die te gebruiken, niet om steeds iets anders te doen. Dat betekent ondernemerschap binnen een grote onderneming. Integraal verantwoordelijk voor het resultaat (winst) van jouw eigen organisatieonderdeel. Dat betekent eigenaarschap; mandaat en bijbehorend budget, boter bij de vis. Centraal is ook een unit, levert net zo duidelijk een resultaat als decentraal. Je kunt elkaar daarop aanspreken en hebt elkaar daarbij hard nodig.
Zolang de organisatie wordt gezien als een chaotische en onbeheersbare omgeving blijft er roep om centrale sturing. Organisaties zijn net zo complex als iedere samenlevingsvorm. Complexiteit omarmen en onderzoeken, erkennen en begrijpen van wat er gaande is, dat levert inzicht op over hoe het verder moet. Om dat dan te vertalen naar eigen verantwoordelijkheid (ondernemerschap) en je daaraan te houden is een ingewikkeld en continue leerproces. Managen van dat proces leidt tot high performance.
Ik moest weer denken aan de oude baas, “gelukkig hoefde ik het niet alleen te doen hoor, heel veel zaken liepen goed”.
