Foto van het werk van de Poolse kunstenaar Magdalena Abakanowicz in de tentoonstelling Human Nature 2025.
“Soms ben ik te snel, dan denk ik goed te luisteren, neem ik een beslissing en blijkt toch weerstand te ontstaan.” Of deze: “Het was tegen de afspraak, dus heb ik er iets van gezegd”. Maar dan ontstaat er roddel en achterklap en ben ik uiteindelijk de botte tactloze baas geworden”. Nou ja en natuurlijk ook de varianten van vriendelijk blijven hè, want ja, empathie voor de medewerker en “je moet ze ook niet tegen je krijgen”.
We zijn geneigd om leiderschap vooral te benaderen vanuit ons hoofd. De ratio, waar vooroordelen, overtuigingen, analyses, modellen en strategieën vaak de boventoon voeren. Maar leiderschap speelt zich niet alleen af in spreadsheets en vergaderingen. Je lichaam praat continu met je – en wie leert luisteren, ontdekt een ongekende bron van wijsheid.
Signalen die je niet kunt negeren!
Ons lichaam geeft signalen lang voordat ons hoofd ze begrijpt.
Denk aan:
Spanning in je schouders bij een lastig gesprek.
Een versnelde hartslag bij een beslissing die je eigenlijk niet wilt nemen.
Een knoop in je maag bij een samenwerking die niet klopt.
Ik herken dat zo goed: ‘Nog even doorbijten.’ ‘Niet zeuren, gewoon aanpakken.’ Maar precies daar gaat waardevolle informatie verloren.
Bewustzijn als kompas!
Wanneer je bewust wordt van wat je lichaam aangeeft, verandert je leiderschap. Je vergroot je zelfinzicht en je besluitvaardigheid. Waarom?
Je lichaam is sneller dan je hoofd. Fysiologische reacties treden vaak op voordat je bewust kunt beredeneren wat er gebeurt. Ze vormen dus een vroege waarschuwing.
Je wint aan authenticiteit. Als je trouw blijft aan de signalen van je lichaam, ervaren anderen je als oprechter en consistenter.
Je voorkomt uitputting. Door niet tegen je lichaam in te werken, blijf je energiek en veerkrachtig.
Je hebt je aangemeld om deel te nemen aan het intervisie-programma. Het idee om te werken aan “jouw beste ik” sprak je aan. Misschien heb je eerder goede ervaringen opgedaan met intervisie of sprak je eerder met collega’s in een informele setting over werkvraagstukken.
Natuurlijk komen er dan vragen in je op, zoals:
Wat is intervisie eigenlijk?
Wat leer ik ervan?
Is de leerbijdrage meetbaar?
Waarom besteed ik kostbare tijd hieraan?
Welke praktische zaken komen erbij kijken?
Nu is er heel veel literatuur beschikbaar waarbij vanuit allerlei perspectieven geschreven is over het fenomeen intervisie. In deze brief krijg je een praktisch antwoord, als je uitgebreidere informatie wilt ontvangen dan kan dat natuurlijk ook.
Wat is intervisie?
Intervisie is kort gezegd “leren met vakgenoten”. Daarom noemen wij het ook wel ‘leergroep’, ‘intercollegiale consultatie’ of ‘community of practice’ (COP). In deze leergroepen sta jij als professional centraal. Dat is dus nauw verbonden met wie jij bent als persoon. Het begint bij het inbrengen van persoonlijke werkvragen en ervaringen. Met collega’s krijg je de kans om te reflecteren op je eigen denken en handelen. Vaak resulteert dit in nieuwe inzichten en handelingsperspectieven.
Methodiek
Er zijn verschillende methodieken die wij door elkaar heen gebruiken.
De essentie is:
Dat deelnemers elkaar vragen stellen zonder te oordelen. Dat klinkt makkelijk, maar ga voor jezelf maar eens na hoe snel je ergens iets van vindt, misschien zelfs al van deze tekst. Het onderzoeken van die oordelen vertelt iets over wie jij bent. Het roept vragen op over je persoonlijke en professionele ontwikkeling en hoe je als professional relaties aangaat en invloed uitoefent.
Collega’s dragen dus geen panklare oplossingen aan, maar stellen helpende en prikkelende vragen waardoor je vanuit een ander perspectief gaat waarnemen en analyseren.
Reflectie op je eigen gedrag. Het gaat dus over hoe je handelde in een bepaalde situatie, wat je daarvan vindt, wat je daarbij voelt en wilt. Dat maakt het direct al wat lastig. Immers, niemand is zich altijd bewust van gevoelens en gedachten, terwijl die altijd deel uitmaken van je handelen.
Hier en nu. Je zit in een groep, dus ook de dynamiek van de groep speelt mee. Als je aan het leren bent toon of doe je iets waar je geen antwoord en dus geen controle over hebt. Leren over jezelf in een groep is dus ook leren omgaan met kwetsbaarheid en vertrouwen. Dat komt te voet en gaat te paard. Daarom is het belangrijk dat je jezelf committeert aan de afspraken die de groep bij de start met elkaar maakt.
Wat leer ik ervan?
Uit andere leergroepen hebben we uitspraken bekeken en de essentie eruit gehaald. Het gaat dan over:
Meer tevreden in mijn werk staan, doordat ik heb geleerd daar zin en betekenis aan te geven;
Met meer energie aan het werk omdat ik heb geleerd hoe ik invloed kan uitoefenen en grenzen stellen;
Kennis van eigen waarden en normen in relatie tot de waarden en normen die worden gehanteerd in de werkomgeving. Daardoor weet ik beter of ik wel/niet pas in deze werkomgeving;
Effectiever handelen doordat ik heb geleerd in welke “oude patronen” ik soms terecht kom. “Soms reageer ik verongelijkt op iets, terwijl dat bij nader inzien helemaal niet ging over de reële situatie, maar over dat wat het bij mij wakker riep over vroeger”;
Assertiviteit, een ervaren en goed functionerende manager vond het nog altijd lastig om zichzelf uit te spreken in een groep, ook als hij wist dat het gelijk aan zijn kant stond. Dat kon hij bespreken, maar ook oefenen in de leergroep;
U vraagt, wij draaien dus niet direct. Veel deelnemers hebben geleerd om eerst door te vragen bij een vraag over wat die vraag precies inhoudt, in plaats van direct te beantwoorden of aan de slag te gaan.
Wat levert het op en is dat meetbaar?
De resultaten van intervisie zijn niet direct meetbaar. Hoewel in onze leergroepen soms ook een thema wordt uitgewerkt als dat vaker voorkomt. Wel horen we terug dat deelnemers beter om kunnen gaan met stressvolle situaties. Ze laten zich minder snel meeslepen. Vooral succesvolle mensen zoeken de grenzen op van hun kunnen. Hierdoor kan werk/privé balans gemakkelijk verstoort raken. Vaak is daar op de werkvloer weinig aandacht voor. Juist succesvolle mensen blijken moeite te hebben met het verwerken van tegenslagen, die hebben ze namelijk niet zo vaak gehad. Omgaan met stress -leren luisteren naar signalen van je lichaam en je omgeving- komt regelmatig als thema terug tijdens onze leergroepen.
Waarom besteed ik mijn kostbare tijd hieraan?
Dat is voor iedereen verschillend. In ieder geval moet je mee willen bouwen aan een onderzoekende en samenwerkende groep. In die groep mag veel worden gevraagd en blijf je weg van winnen of verliezen of slimmer zijn. Het is een ander soort werkrelatie waarin je blik wordt verruimd en vraagstukken in een ander licht komen te staan. Waar je meer zicht krijgt op je eigen handelen en denkpatronen. Waarin geoefend kan worden met praktische vaardigheden zoals gesprekstechnieken, invloed uitoefenen, de leiding nemen en andere zaken.
Praktische zaken
Per leergroep vragen we één deelnemer om de afspraken te coördineren. Het gaat dan om het communiceren van data, plannen van ruimte en ontvangen van aan-/afmeldingen.
Wat in de leergroep-bijeenkomsten wordt besproken is vertrouwelijk. Er vindt dus geen inhoudelijke rapportage plaats.
De frequentie waarin de bijeenkomsten plaatsvinden is 4 tot 6 weken.
Een enkele keer komt het voor dat een groep jaren blijft doorgaan, maar dat deelnemers langzamerhand wisselen. Soms is de inspiratie er na een keer of 10 uit. In principe kan een groep blijven bestaan zolang er inspiratie/leer-rendement wordt ervaren.
De bijeenkomsten duren een dagdeel/ 4uur.
Plaats: In een zaal waarin geen tafels staan en dat niet al te veel doet denken aan “vergaderen”.
Tot slot, het is niet alleen maar serieus. Er wordt ook flink gelachen. Humor is een essentieel ingrediënt bij het leren.
Zwetend rijd ik voor een sliert motoren uit. Ze volgen mij onvoorwaardelijk, dat is zo afgesproken.
Spontaan zegde ik toe wel een motortochtje te willen organiseren. Mijn medeorganisator verzorgde de uitnodigingen, ik kon me dus richten op de route. Prettige bijkomstigheid, een mooie aanleiding om nu eindelijk eens die TOMTOM-rider aan te schaffen. Daarop kan exact de juiste route worden uitgezet, gewoon thuis achter de computer. Een makkie dus, zo leek het.
Een nieuw informatiesysteem leren kennen duurt bij mij altijd langer dan ik vooraf inschat. Het belooft ook dit keer veel en vooral makkelijk. Je geeft aan dat je van punt A naar punt B wilt, de mate waarin bochten wenselijk zijn en voilà de complete route verschijnt op het scherm. De eerste keer proefrijden leverde mij vooral bezoek op bij onbekende boerenerven en voetpaden. Best wel leuk als je alleen op pad bent. Nog een keer thuis, heel precies, alle via-via punten aangegeven en opnieuw de tocht gereden. Ging weer niet goed. Voordeel was wel dat ik de route ondertussen uit mijn hoofd kende.
Ik kijk in mijn achteruitkijkspiegel (bestaat er ook een “vooruitkijkspiegel”?) en zie de indrukwekkende sliert motoren achter mij aan zwenken. Het gaat nog goed, maar straks komen we door een stadje. Met mezelf heb ik afgesproken om de route uit mijn hoofd te rijden. Goed kijken, richtingsgevoel en geheugen gebruiken. Zo ging het de vorige keer goed. Uitkijken, ik rij het stadje in. Er zijn hier veel afslagen. Even paniek, hoe zat het ook al weer? Ik twijfel en schakel toch de routeplanner in. Na deze afleiding kijk ik achterom, om te checken of alles nog goed gaat. Dan weer voor me, de routeplanner slaat aan het her-berekenen, geeft verschillende opties aan ……… shit, afslag gemist. Met een groep motoren beland ik op een industrieterrein.
Aan mijn coach-tafel zit een manager van middelbare leeftijd. Hij kijkt me vertwijfeld aan. We hebben zijn reorganisatieplan doorgenomen, maar hij twijfelt. Als ik beslis om dit team te splitsen heb ik een probleem met mijn collega. We bespreken de impact en criteria van deze en nog andere beslissingen. Uiteindelijk zijn we tot een zekere helderheid gekomen, veel beter kunnen we de toekomst ter plekke niet voorspellen. Wat zou jij doen? Vraagt hij?
Het risico ligt op de loer dat ik zijn routeplanner ga worden. Dat hij me volgt om vervolgens op een industrieterrein te belanden waar hij niet wil zijn. Het ultieme moment om verantwoordelijkheid te nemen is altijd spannend.
Het brengt me terug in de tijd. Ik was nog maar kort in functie als leidinggevende. Het was tijd om salarisvoorstellen te doen. Ook toen was er crisis en er moest flink worden bezuinigd. Mijn kennis van “mijn” mensen was nog beperkt. Argumenten had ik opgehaald bij de teamleiders. Mijn superieuren hadden een heel andere opdracht dan ik had verwacht, namelijk de nullijn. Zij kenden de mensen in mijn teams goed, veel beter dan ik. Tijdens de onderhandelingen slonk mijn zelfvertrouwen per verloren voorstel. Iedere onderhandeling verloor ik op een tekort aan overtuigingskracht en argumenten. Mijn teamleiders had ik teveel te vriend willen houden en steunen, te weinig laten zweten met hun argumenten, waardoor ik die van mij niet op orde had. Eigenlijk had ik steun willen hebben van mijn superieuren, zij moesten mijn routeplanner zijn. Dit bleek één van de belangrijkste leerervaringen in mijn carrière als leidinggevende.
Waarom is het zo ingewikkeld om te vertrouwen op je interne beoordelingsvermogen. Om te gaan staan voor jouw beslissingen en daarmee zichtbaar te zijn? Wanneer is iets voldoende doordacht, wanneer heb je voldoende geluisterd naar collega’s, adviseurs en medewerkers? Hoe meer informatie, hoe complexer de besluitvorming. Kunnen we al die informatie niet laden in een informatiesysteem en die laten berekenen conform welke criteria welke uitkomst is gewenst? Onze organisaties staan bol van de “dashboards” die besluitvorming makkelijker moeten maken. Is een computer rechtvaardiger dan een menselijke rechter? Is het veiliger om een drone zelf te laten beslissen of iets gebombardeerd moet worden of niet? Geeft een “performance indicator dashboard” beter weer hoe mensen op de werkvloer presteren dan je intuïtie als leidinggevende terwijl je rondloopt op de werkvloer? Het is allemaal wel objectiever, een computer heeft geen testosteron of andere verstorende stofjes die emotionele vervorming in de hand werken. Aan de andere kant, de beslissingen gaan over een dynamische (menselijke) werkelijkheid. Wat nu waar is kan over een uur totaal anders zijn, ook in het verkeer.
Het ploegje motorrijders kijkt me lachend aan. Een bulderende Harley stopt naast me en vraagt waar ik naartoe wil. Samen bepalen we de juiste afslag. De verdere route heb ik uit mijn hoofd vooropgereden. Zelfvertrouwen groeide gaandeweg. De vriendelijkheid, het vertrouwen, dat hielp. Voorop mogen rijden (leiden) is een geschenk van de groep. Mijn gedachte was, als ik dan toch de verkeerde weg in sla, dan uit volle overtuiging dat ik op dat moment de beste optie heb gekozen.
De manager kijkt me na aan lange stilte aan. Dit heeft tijd nodig, zegt hij. Dit gaat terug tot wie ik in essentie ben en of ik dat durf te laten zien. Zichtbaar zijn, dat is eigenlijk altijd spannend. We hebben een mooie stap gemaakt vandaag.
And oh just like the river I’ve been running, ever since
It’s been a long… long time comin’, but I know…
A change is gonna come, woah yes it will”
SEAL
Wat is de ziel? Ietwat verbaast kijk ik mijn vragende collega aan. Ik ken hem als een nuchter mens. De ziel? Nou, ik ben op zoek naar de betekenis van het begrip ‘ziel van een onderneming’ antwoordt hij. Ik werk al lang voor familiebedrijven. Tijdens een conferentie leidde ik een gesprek over de vraag of controle en vertrouwen samen leidend kunnen zijn. Eén van de directeuren nam het woord: “In onze onderneming is liefde de belangrijkste drijfveer. We zijn een succesvolle technische onderneming. Natuurlijk moeten medewerkers hun vak beheersen. Maar, als je niet van je werk, van de klant houdt, dan wordt ’t niks. In ons bedrijf werken mensen met hart en ziel aan een gemeenschappelijk doel.’ Nou, tsja, vandaar deze vraag dus.
De vraag heeft zich genesteld in mijn gedachten. Als ik naar huis loop klinkt een tekst van Seal in in mijn hoofd: “A change is gonna come, woah yes it will”. Natuurlijk, wie anders weet beter de ziel te vangen dan een soulmuzikant. Muziek is bij uitstek de taal van de ziel. Seal geeft in vier zinnen de essentie weer. De oorsprong, I was born, de beweging/ stroom, oh, just like a river, de innerlijke tijd It’s been a long time…., en tsja een logische blik in de toekomst, A change is gonna come.
Joke Hermsen schreef in 2010 een prachtig en dromerig essay over de ziel. Ze trekt zich terug in een sprookjesachtig Frans dorpje. “Het is vooral omdat tijdens deze zomers op een loom, knikkebollend platteland de tijd zich niet veel van de klok aantrekt en zich naar een persoonlijk ritme lijkt te voegen.” Hierbij laat ze zich inspireren door de filosoof Bergson die het heeft over de innerlijke tijd.
De uren rijgen zich aaneen terwijl ik met ingehouden adem door de teksten zwem. Mooie zinnen passeren, zoals van Nietzche die schrijft: ‘Wees jezelf! Wat je nu doet, denkt, begeert, dan ben je allemaal niet’ en ‘wie het grote niet meer in God vindt, moet het zelf scheppen’. Dan knal ik met mijn hoofd tegen een grens. Zoveel mooie zinnen en ik kan het nog steeds niet uitleggen. Zoveel mooie gedachten en een hele stapel werk die ligt te wachten.
De tijd is door mijn vingers geglipt. Is dit ervaren van de innerlijke tijd, die als een sneeuwbal steeds meer ervaringen verzamelt? Die zich niets aantrekt van de kloktijd? Is dit ervaren van de ziel zoals Aristotoles dat bedoelde? De levensadem, datgene wat het lichaam, het fysieke vormgeeft?
De sessie die ik had moeten voorbereiden voor een groep projectmanagers ging over de relatie opdrachtgever/ opdrachtnemer. Jaap kijkt me wat glazig aan als ik de dag inleid met een filosofisch getinte speech over de ziel van een project. Wat heeft dit met vandaag te maken? Ik geef geen antwoord en kijk de groep rond. Even is het spannend stil, dan neemt Kees het woord. Kees is een grote kerel met een diepe stem. Als hij iets zegt luistert iedereen. Bedoel je nu dat de ziel datgene is wat opdrachtgever en opdrachtnemer verbindt in het project?
Het blijkt een startschot voor een boeiend gesprek over de ziel. De ziel van een project, de ziel van een organisatie, mijn ziel. Iedereen heeft een beeld. Iedereen weet dat het gaat over willen, over levenskracht, over iets dat……. Maar niemand weet het precies.
Als we overschakelen naar concrete opdrachtformuleringen en onderhandelingstechnieken blijft inspiratie het gesprek bepalen. De dag vliegt om. We hebben de ziel van de groep geraakt. SEAL zingt verder in mijn brein “Now I think I’m able to carry on”.
Vrij is dat wat vanwege zijn eigen aard en natuur bestaat en alleen door zichzelf tot handelen wordt aangezet. Gedwongen is dat wat vanwege iets anders bestaat en –door iets anders dan zichzelf- tot een vaststaande manier van handelen is aangezet. (Benedictus de Spinoza 1632-1677)
Gehaast loop ik in overhemd de supermarkt binnen. In mijn denken gestoord door een vriendelijke stem kijk ik opzij. Naast mij staat kleine oude vrouw met veel grijs haar en pretoogjes. Meneer, kunt u mij misschien vertellen waar de maïspannenkoeken liggen? U bedoelt Taco’s? Ik kijk op mijn horloge en weer naar de vrouw en haal diep adem. Komt u maar, zeg ik. Ze legt haar hand op mijn onderarm en samen schuifelen we naar de andere kant van de supermarkt.
Vandaag begeleid ik een ‘Socratisch’ groepsgesprek voor leidinggevenden. Dirk vertelt aan de groep dat hij het druk heeft met vooral onbelangrijke zaken. Hij is continue van alles aan het regelen. Van zijn baas krijgt hij opdrachten, medewerkers vragen hem van alles en dan zijn er ook nog tal van praktische zaken. De groep luistert enige tijd ingetogen. Voorzichtig vragen, we zitten tenslotte in een ‘Socratisch’ gesprek. Dan is er een moment dat Liesbeth zich niet meer kan inhouden. Haar houding en toon is opgewonden als ze zegt: “Je kunt toch ook stoppen met altijd maar helpen, nee zeggen of anderen aan het werk zetten”? Wat volgt is een opsomming van voorbeelden, anderen haken in. De spanning in de groep loopt op, ego’s tonen zich om te laten zien dat zij het echt beter weten. Dirk zit stilletjes te luisteren naar alles wat hij over zichzelf heeft afgeroepen.
Socrates stond bekend als horzel. Wellicht was het best een naar mannetje. Een betweter die rondliep in lommerrijke parken en markten waar hij werd omringd door studenten en nieuwsgierigen. Ik stel me voor dat ik daar sta. Meneer vraag ik, een mens is toch vrij om iets te doen of juist niet te doen? Hij kijkt me vorsend aan en vraagt: wat is vrijheid? Nou, dat je bijvoorbeeld zelf bepaalt wat je doet op een dag. Dus als jij van plan bent om hier te blijven staan, dan doe je dat? Ja. Ook als er een op hol geslagen paard recht op je afloopt? Euh, nou…..
Binnen enkelen minuten hebben zijn vragen mij in Socratische beschaming doen belanden. Eigenlijk heb ik geen idee meer waardoor mijn handelen wordt bepaald. Ik voel me zoals Dirk die stilletjes zit te luisteren naar massieve meningen.
We zijn op ‘de plek der moeite’ beland. Hoe lastig is het om je mening even voor jezelf te houden. Om bij jezelf te onderzoeken hoe een thema jou raakt, welke vooroordelen daarin zijn verpakt. Hoeveel meer ‘jou’ is dan je in eerste instantie dacht. Dat er een set aan waarden, normen en ervaringen ten grondslag ligt aan jouw mening. Dat een ongeduldige reactie alles te maken heeft met persoonlijke ervaringen die zo oud zijn als jijzelf.
Hoe vinden jullie dat het gesprek gaat, vraag ik. Het blijkt de opening voor persoonlijk onderzoek naar de relatie met elkaar. Dirk geeft aan dat dit vaker gebeurt. “Ik probeer mensen te motiveren door ze te begrijpen, te luisteren en de nuance te zoeken. Maar in de praktijk gebeurt dan hetzelfde als hier in de groep. Het lijkt wel of ze me niet meer zien staan. Ze denderen –mijn baas als eerste- zo over me heen”.
We voeren allang geen zuiver Socratisch gesprek meer, maar iedereen ervaart de essentie. De werkelijkheid is weerbarstig, je weet vaak pas achteraf wat je had moeten doen. Ik denk terug aan de vrouw in de supermarkt. Ze doet me denken aan mijn moeder, die kon ik ook al nooit iets weigeren. Ook ik doe dingen die ik niet zelf bedenk. En ja, ik kwam te laat op mijn afspraak. Mijn overpeinzingen worden onderbroken door Liesbeth. Ik moet iets bekennen begint ze. Wat volgt is haar ervaring zoals die van Dirk.
Soms doen we dingen waarvan we eigenlijk niet weten waarom. Omdat iets blijkbaar innerlijk raakt, een beweging veroorzaakt. Uiteindelijk, als je maar lang genoeg doordenkt kom je tot de vraag: Hebben we een vrije wil? Spinoza zei daarover: je kunt niet denken dat een appel naar boven valt. Maar ja, dan zijn de wonderen de wereld uit. En wie wil dat nou? Soms overkomen dingen je, dat is het leven zelf en dat is prachtig en weerbarstig tegelijk.
Sinds 2012 alweer geven we tweemaal per jaar deze training.
Aan professionals: projectleiders, consultants, leidinggevenden en onderwijskundigen. Behalve een degelijk theoretisch kader gaan we vooral aan de slag met jouw slechtste scenario. En dat gaat over jou dus,….. en de groep. Want daardoor zijn die processen zo lastig voorspelbaar. En een beetje controle is toch wel fijn.
Hoe zit dat nu met die ‘onderstroom’? Hoe werkt dat als je een besluit wilt nemen en ook nog wilt dat die wordt gedragen door betrokkenen? Is er een standaard aanpak of is het altijd maatwerk? En als het gaat over organisatieveranderingen, hoe organiseer je dan een proces waarin veel besluiten genomen moeten worden, waarin betrokkenen ook betrokken blijven? Deze en vele andere vragen komen aan de orde.
Dat is spannend, leuk, confronterend, maar vooral heel leerzaam. Je leert mensen uit andere organisaties en vakgebieden kennen die met dezelfde universele vragen te maken hebben.
En natuurlijk ben je van harte welkom om vragen te stellen.
Meer informatie of inschrijven? Vul het contactformulier in.
LVB is een vooraanstaand full-service marketing-content en communicatiebureau uit Amersfoort. Het bedrijf is opgericht in 1996, heeft een berg ervaring en diverse toonaangevende prijzen gewonnen. Toen wij van 2-Tact begin 2013 voor het eerst bij LVB over de vloer kwamen werden we overweldigd door de energie en het enthousiasme. Veel ervaring, maar ook een organisatie in ontwikkeling.
Een succesvol bedrijf dat jonge talentvolle mensen aantrekt. En of ze nu lang of kort blijven, ze gaan allen op avontuur in een wereld gedreven door actualiteit. Dat vraagt alertheid, snelheid, maar ook creativiteit en organisatievermogen. Je kunt dit alleen samen doen. LVB geeft jong talent een degelijke professionele basis mee. Niet alleen door elkaar tijdens het werk beter te maken, maar ook door ondersteuning door middel van opleiding en coaching.
Hierboven een foto van “Class 20/21”, een jaargang -geplaagd door Corona- afgerond met certificaat. Een feest om mee te werken. Van projectmatig werken en leidinggeven tot persoonlijke en professionele reflectie op samenwerking en ontwikkeling. Het kwam allemaal langs in dit lange seizoen.
Wij feliciteren Mick, Vincent, Anneliene, Sanne, Joy, Noa en Babette en wensen hen veel succes!
Bij ons aan de eettafel komen veel wereldproblemen even buurten. Van duurzaamheid via Corona naar de Amerikaanse politiek is geen uitzondering. We associëren dan voluit en soms is er dan zo’n opmerking die blijft hangen. Helemaal ‘out of the box’, kan of mag je natuurlijk helemaal niet denken, laat staan publiceren, maar toch, het zet me wel aan het denken. Ben ik onderdeel van de natuur of gebruik ik haar?
Zo merkte mijn zoon tussen neus en lippen door op; “stel nu dat Corona niet het probleem is maar de oplossing”. Euh…. Nou, stel nu eens dat de mens niet de hoogste intelligentie vormt hier op aarde, we doen tenslotte heel domme dingen als soort. Stel nu dat wij niet de intelligente beheerders van de aarde zijn die bedreigd worden door een plaag, maar de plaag zijn. Dat ‘de Intelligentie’ in heel andere tijdseenheden denkt dan de mens. Het een paar honderdduizend jaar aanziet, de kleine mutaties en haar effecten volgt en rustig nadenkt over een antwoord.
Antwoord? Een viruspandemie bijvoorbeeld. Gewoon een proefballonnetje. Niet direct om de soort uit te roeien, die kunnen er tenslotte ook niets aan doen…… Of wel? Stel dat we het haar kunnen vragen, de Natuur. Misschien observeert ze na ieder antwoord eerst de reactie van de mens. Zo van mmm, best wel slim hoe zo snel weer een vaccin is ontwikkeld. Maar snappen ze de boodschap? Snappen ze dat het er niet om gaat het vaccin te bestrijden, maar juist om de achterliggende waarschuwing?
Dat ze dus na deze pandemie niet direct op oude voet doorgaan, want dan moet ik een iets zwaarder virusje sturen, of een droogte of andere ramp van Bijbelse proporties. Beste mevrouw Natuur, waarom roeit u de boel niet gewoon uit. Een nieuwe evolutie zoals toen na de Dino’s zou toch ook best een optie zijn?
Maar zo werkt het gelukkig niet, want dan zou mevrouw natuur wellicht zichzelf vernietigen en wie wil dat nou? Maar ze reageert wel. Actie is reactie. Verbranden wij meer bos dan ….. Verbranden wij meer olie dan ….. Gelukkig zijn er wetenschappers die deze oorzaak gevolg lijnen hebben doorgeredeneerd. Maar het is ook niet heel ingewikkeld om te bedenken.
Wat het ingewikkeld maakt is ons gedrag. Het begint er al mee dat we ons niet als onderdeel zien van de natuur, maar haar exploiteren.
Het is vrijdagochtend en de zon schijnt. Alleen vanmiddag staat een afspraak in de agenda. Na het lezen van de krant overvalt mij een neerslachtig gevoel. Terugdenkend komt dat door een artikel waarin het CPB een “worst-case-scenario” schetst. Het kan nog heel lang duren voordat alles weer “normaal” draait. Ik betrap mezelf erop dat ik ondertussen verlang naar “normaal”. Na een operatie en herstel was ik net weer een week aan het werk toen mijn agenda werd leeggeruimd door de coronapandemie. Daar kon ik goed mee leven hoor, een paar weken. Maar nu brandt het vuur weer van binnen om iets te doen.
De vraag is natuurlijk: hoe ga je om met neerslachtigheid. Daar help ik als coach anderen mee, maar mezelf?
Het klinkt simpel en zo is het met al dit soort adviezen. Het idee is niet ingewikkeld, maar de uitvoering lastig. Ik weet ook wel dat nieuws op dit moment niet echt goed is voor mijn humeur, toch lees ik het. Het vervelende gevoel daarna is gelukkig weer wat naar de achtergrond verdwenen. Drie activiteiten hebben daarbij geholpen.
1. Aandacht richten
Met een kop koffie in de hand uitgebreid de planten en bomen in de tuin bestuderen. Welke knoppen komen uit, waar komt nieuw groen boven de grond en wat valt de zon mooi door de takken.
2. Mensen een hart onder de riem steken
Nagaan wie er eenzaam zijn, het heel druk hebben en wie er een gesprek kunnen gebruiken. Een kaartje, een berichtje en een gesprek. Het kost alleen maar tijd en die is er in overvloed. Een geluksgevoel is niet het doel, maar wel het effect.
3. Een doel nastreven
Aan een artikel werken, verdiepen in de achtergrond van een vraagstuk van klant, online college volgen en een flinke wandeling nu het mooi weer is. Dit kost discipline en lukt niet aldoor hoor, maar geeft wel houvast.
“Geluk is als een vakantiehuis, je kunt er niet permanent verblijven, maar wel steeds langer” (vrij naar Dr. E. Dreesens). Bovenstaande activiteiten kunnen je daarbij helpen.
Voor als je -ondanks corona- toch wilt afspreken hebben we maatregelen getroffen:
We houden ons aan anderhalve meter;
Ontsmetten deurknoppen, letten erop dat u zelf een kopje (koffie/thee) pakt om overdracht van het virus te vermijden;
Maken vaker wandelingen. Door bewust methoden van “buiten coachen” in te zetten geeft dit een ander effect dan binnen.
Via het beeldscherm coachten was nieuw voor mij, maar het lijkt toch te werken.
Interview met Karel Bockstael, Vice President Duurzaamheid t.b.v. Klokwise themabrief.
“We moeten drie generaties verder kunnen uitleggen wat we hebben gedaan!”
Een paar jaar geleden sprak ik Karel Bockstael over de toekomst van de KLM. Het was een tijd van optimisme en groei. Toch sprak hij toen al zijn zorg uit over de kwetsbaarheid van de luchtvaart. “Eén crisis en het hele kaartenhuis zakt in elkaar”. Die crisis is sneller gekomen dan verwacht. Zijn droom was om een bijdrage te leveren aan verduurzaming van de KLM. Nu is hij “Vice President Duurzaamheid”, verantwoordelijk voor het ontwerpen en implementeren van beleid t.b.v. een sustainable & undisputed company.
Sinds 2004 werkt 2-Tact met en voor de KLM aan verbeteringen in de organisatie. In ons eigen groeiend besef van de noodzaak om te komen tot een duurzame samenleving zagen we ook bij de KLM dat besef groeien. Tegelijkertijd groeit de druk vanuit de publieke opinie, vooral nu de KLM als gevolg van de Coronacrisis wordt ondersteund met overheidsgeld (N.O.W.: noodmaatregel overbrugging werkgelegenheid). Pieter Elbers verwacht (Jinek 19 augustus jl.) dat het vliegverkeer medio 2024 weer op het oude peil zal zijn. Ook de concept luchtvaartnota gaat uit van een groeiend aantal vliegbewegingen de komende jaren. Wij zijn benieuwd naar de interne kant van het verhaal.
Hoe gaat de KLM om met het duurzaamheidsvraagstuk? Wat kan de KLM zelf doen en in hoeverre is het bedrijf afhankelijk van haar stakeholders, waaronder de overheid. Hoe gaat het bedrijf om met de spanning tussen het groeiscenario en de vraag naar verduurzaming? We vragen het aan Karel Bockstael.
Waarvoor ben je precies verantwoordelijk?
Voordat ik dat zeg wil ik graag benadrukken dat we het samen doen. We hebben een fantastisch duurzaamheidsteam dat een bron van kennis en inspiratie vormt voor mij en anderen binnen ons bedrijf. De directie heeft ons de opdracht gegeven om duurzaamheidsbeleid te ontwikkelen voor de KLM. Dat is een containerbegrip waarin veel gebeurt. We willen dat dit wordt omarmd door zoveel mogelijk KLM-ers, want uiteindelijk zal het onderdeel moeten zijn van de hele bedrijfsvoering en dus terug moeten komen in de verschillende divisiedoelen.
De directie is opdrachtgever, wordt de duurzaamheidsdoelstelling daar omarmd?
“From more to better” is een recente uitspraak van Pieter Elbers. De industrie in het algemeen, dus ook KLM staat niet los van de maatschappij. Ze herkennen dat de Greendeal een wezenlijk onderdeel is van de bedrijfsvoering in de toekomst. Het is niet alleen de consument die steeds milieubewuster wordt, ook de investeerders worden zich er steeds meer van bewust dat de economie over pakweg 15 jaar is gebaseerd op duurzame bedrijven. Waarom zou je dan nog investeren in vervuilende industrie die niet aan het innoveren is?
Wat zou je -ideaal gesproken- willen bereiken voor de KLM?
De klimaatdoelstellingen moeten leidend zijn voor het hele bedrijfsleven, dus ook voor de luchtvaartsector. Iedere speler moet zich ervan vergewissen dat de emissie-uitstoot voldoet aan de klimaatdoelstellingen van Parijs, zodat de aarde niet verder opwarmt. Het zou geweldig zijn als we kunnen zeggen dat we vanuit de sector de achterliggende doelen van het Parijsakkoord ondersteunen.
Wat betekent dat?
Dat betekent dat we een “routemap” moeten bouwen om in 2050 te voldoen aan alle normen die gelden in het Parijsakkoord. Daarin zitten trajecten die aansluiten bij de klimaatdoelstellingen van Parijs. We moeten naar het effect toerekenen. Daar zijn verschillende methodes voor. Denk aan SBT, (Science Based Targets). Dat betekent dat we terugrekenen vanaf die datum en bepalen wat we nu al moeten doen om tegen die tijd tot een verantwoorde CO2-emissiereductie of compensatie te komen.
Daarnaast is er natuurlijk de publieke opinie. We willen een “social license to operate”. Met andere woorden: we willen niet ter discussie staan. Dat is ook wat de klanten willen. Zowel onze “corporate” klanten als particuliere klanten laten bij de keuze van hun luchtvaartmaatschappij het duurzaamheidscriterium een steeds zwaardere rol spelen.
Waarom worden er vanuit de overheid of het Parijsakkoord zo weinig eisen gesteld aan de luchtvaart? Het is toch eigenlijk vreemd dat bijvoorbeeld kerosine of CO2-emissie niet is belast?
Veel mensen weten dat niet, maar dat beginsel is ontstaan vlak na de 2e Wereldoorlog. De VN wilde dat mensen zoveel mogelijk gingen reizen, elkaars cultuur ontdekken. Het idee was dat als je elkaar leerde kennen, je dan geen oorlog zou voeren. De ICAO (International Civil Aviation Organization) besloot daarop dat luchtvaartmaatschappijen vrijstelling kregen van kerosine en emissiebelasting.
Dat was toen, maar het is toch niet meer van deze tijd om dat te handhaven?
Wellicht heb je daar gelijk in, maar tegelijkertijd is het behoorlijk complex. De volgende ICAO-Assembly is in 2022. Hiervoor is al bepaald dat we de doelstellingen gaan aanscherpen in lijn met het klimaatakkoord van Parijs. Voor die tijd is het zaak om vanuit de luchtvaartwereld met zoveel mogelijk bedrijven een statement af te geven dat we willen voldoen aan de Parijsdoelstellingen.
Waarom zou de luchtvaart dat doen? Welk belang heeft de KLM?
De luchtvaart roept inderdaad veel over zichzelf af als ze het ultieme doel: ‘tegengaan van opwarming van de aarde’ omarmt. Tegelijkertijd heb je dan wel -impliciet- steun van alle stakeholders; regeringen en NGO’s. We worden dan een normaal bedrijf dat wordt ondersteund in de maatregelen die het moet nemen om de industrie om te bouwen naar een circulair verantwoorde bedrijfstak. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de sluiting van de staatsmijnen destijds. Doordat de regering meewerkte ontstond er een nieuwe industrie t.b.v. de werkgelegenheid.
Je zit in een bedrijfstak die het moet hebben van activiteiten (reizen) die per definitie niet duurzaam zijn en voorlopig ook nog drijft op niet duurzame brandstof. De beste oplossing voor het milieu is dus minder vliegen. Hoe gaat de KLM om met deze tegenstelling?
Het bestaat naast elkaar. Immers, ook de consument wil de aarde voor kinderen en kleinkinderen behouden. De crisis waarin we nu zitten biedt de mogelijkheid tot heroriëntatie. Het is zeker zo dat de overheidssteun een tegenprestatie verlangt die ook gaat over verduurzaming. We staan als organisatie midden in de maatschappij, maar dat vormt tegelijkertijd een complex krachtenveld. De luchtvaart is verantwoordelijk voor 2,5% van de wereldwijde emissie. Die zal omlaag moeten. Ik verwacht dat de druk op de luchtvaart zal toenemen.
Hoe ziet die druk eruit?
Zoals gezegd is de keuze van investeerders belangrijk, maar ook van andere kanten kan de druk toenemen. Belasten van emissie, duurdere tickets en overheidssteun zijn vormen die zeker in het maatschappelijke en politieke debat zullen worden gewogen. Maar je kunt ook denken aan bijvoorbeeld het verbieden van nachtvluchten of (niet) toelaten van vervuilende (oudere) vliegtuigen.
Het kabinet heeft in het regeerakkoord afgesproken dat belastingen op internationale luchtvaart in lijn zullen zijn met Europese afspraken. De binnenlandse luchtvaart wordt wel meegenomen in het Klimaatakkoord. Het gaat daarbij om de luchthavens, vluchten tussen Nederlandse luchthavens en de kleine luchtvaart (General Aviation). Verder wordt zowel voor nationale als internationale luchtvaart gekeken of een heffing op lawaaiige en vervuilende vliegtuigen mogelijk is. Via de VN-organisatie ICAO zijn er sinds kort wel afspraken voor het beperken van de klimaatimpact van luchtvaart. Waarom is dit zo ingewikkeld? (Voor meer informatie zie: < https://www.emissieautoriteit.nl/onderwerpen/algemeen-ets-luchtvaart>)
Medio 2022 staat er weer een ICAO-Assembly gepland. De beweging is in gang gezet om vanuit de luchtvaart vrijwillig (maar noodzakelijk) een bijdrage te leveren aan het klimaatakkoord van Parijs. Dat is een complex krachtenveld. Eigenlijk wil je dat de hele wereld, dan wel de hele westerse wereld werkt aan één klimaat-neutrale luchtvaart. Het is echter een ‘global playing field’ waarin vrij reizen, toegang tot elkaars luchthaven en vrije concurrentie tot nu toe overheersende waarden zijn. Het vraagt veel politiek lobbywerk om dat te veranderen. Dit ligt buiten de invloedsfeer van de KLM. We kunnen niet eenzijdig maatregelen nemen. Het is dus lastig uit te leggen. Aan de ene kant een open pleidooi voor de Parijsdoelstellingen, aan de andere kant in Nederland de vliegtax weren.
Je sprak net over oude vliegtuigen, welke technologische oplossingen liggen in het verschiet?
Technologische innovatie in de luchtvaart gaat traag. Vliegen is waanzinnig veilig, maar dat heeft ook gevolgen. Je zou kunnen zeggen dat de luchtvaarttechnologie leidt aan een “veiligheidstrauma”. Een kleine verandering heeft grote gevolgen.
Dit komt doordat technologische vernieuwingen zijn gericht op optimaliseren van bestaande technologie in plaats van invoeren van nieuwe technologie.
Bijvoorbeeld bij de Boeing Max. Om de piloot het gevoel te geven dat die in een ouderwets i.p.v. een digitaal bestuurd toestel zit is het systeem aangepast. Dus in plaats van de piloten te trainen in digitaal vliegen is een technische oplossing gezocht om de piloten op een ouderwetse manier te laten vliegen in een gemoderniseerd toestel. Technisch was er eigenlijk dus maar heel weinig mis.
De aansprakelijkheid weegt zwaar. Boeing is aan het vastlopen met honderden vliegtuigen aan de grond. Dus Boeing zal wel uitkijken met nog eens innoveren. Dit was maar een kleine innovatie in vergelijking met bijvoorbeeld vliegen op waterstof.
Het kost heel veel tijd en energie van Boeing om de max weer te laten vliegen. Het is een beetje vergelijkbaar met de ruimtevaart. Liever met verouderde, maar betrouwbare technologie werken dan innoveren met een hoger veiligheidsrisico.
(Red. De Volkskrant van 6 juli ’20 schrijft daarover: Maar bij de 737 Max blijkt Boeing de FAA niet voldoende te hebben geïnformeerd over wijzigingen aan een vluchtsysteem dat in uitzonderlijke situaties het stel moet ‘rechttrekken’. Ook piloten waren boos en verbaasd dat deze ‘stuurbekrachtiging’ niet in hun handboek stond. Want het vluchtsysteem bleek rigoureus soms zonder aanleiding de besturing van het vliegtuig over te nemen. Vragen zijn er ook gerezen rond de twee boordcomputers van de Max. Die hebben de rekenkracht van een 16-bits spelcomputer uit 1990 (moderne pc’s verwerken informatie in 64 bits). Ze zijn gevoelig voor bugs en storingen.)
Er is dus een urgentie om te komen tot wat ik noem een “Elon Musk-leercurve”. Er gaat veel mis, maar daar wordt van geleerd. De space-X vliegt daardoor met innovatieve technologie de ruimte in en weer terug. De luchtvaart moet eigenlijk sneller innoveren. Een mooi voorbeeld is Flying V. De TU Delft heeft onderzoek gedaan naar een innovatief vliegtuigconcept. Het is een geheel nieuwe benadering van het vliegtuigontwerp. De KLM heeft in juni 2019 een samenwerkingsovereenkomst getekend met de TUD om samen bij te dragen aan een toekomst van duurzaam vliegen over lange afstanden. Durven en kunnen we daar de Musk-leercurve toelaten? Stel je voor dat er net als bij de raketten van Musk ook testexemplaren van de V neerstorten. De kinderziektes moeten er wel uit, dat moeten we met elkaar accepteren.
Zo zijn er tal van technologische mogelijkheden die onderzocht moeten worden. Een ander voorbeeld hiervan is ontwikkelen en toepassen van synthetische brandstof en de mogelijkheid om op waterstof te vliegen. De Franse overheid zegt dat er over 15 jaar waterstof aangedreven vliegtuigen in gebruik moeten zijn. Dat lijkt onmogelijk kort, maar ik word blij van de ambitie die eruit spreekt.
Welke ontwikkelingen zie je op korte termijn om duurzaam vliegen te bevorderen?
KLM heeft al jaren een corporate biofuel-programma. Klanten kunnen daarmee hun eigen reizen compenseren. Dit wordt steeds belangrijker.
Alle bedrijven willen straks schoon zijn, dat geldt dus ook voor hun emissies. Bedrijven gaan dus aan hun toeleveranciers vragen wat die eraan gaan doen om duurzaam te zijn. Het zijn dus ook commerciële vraagstukken zo langzamerhand. Natuurlijk is hier nog een weg te gaan. Er moet nog een hele “mindshift” plaatsvinden voor het bij iedereen is doorgedrongen dat commercieel op korte termijn wat anders is dan commercieel op lange termijn.
Nu al speelt dat de overheidssteun terugloopt, minder nachtvluchten zullen plaatsvinden en er meer duurzame kerosine wordt bijgemengd. Verder zal er druk komen op de emissierechten en de tickets zullen duurder worden.
Dus het vliegen gaat gewoon door?
Vrijheid van reizen is een mensenrecht. Het is een vaste waarde. De oplossing zit dus uiteindelijk in de technologie. Ik verwacht niet dat mensen uit zichzelf minder gaan vliegen. Een moreel standpunt moet vanuit de regeringen komen. Dan kan je denken aan reguleringsmaatregelen.
Dus het vliegen moet weer exclusief worden?
Misschien wel ja, in ieder geval weer terug naar het niveau van de jaren ’50. De toeristenindustrie in Nederland gaat tenslotte fantastisch, nu iedereen thuisblijft. Tegelijkertijd blijft er natuurlijk behoefte aan reizen (en verbinden). Denk bijvoorbeeld aan familiebezoek naar Canada en (nood-)zakelijk vliegverkeer.
Er staan ons grote innovaties te wachten, maar daarvoor zijn ook wereldwijde coalities nodig. Verbindingen tussen landen, bedrijven en mensen. Die ontwikkeling moet nog landen.
We moeten over aan drie generaties verder kunnen uitleggen wat we hebben gedaan!
Dan is de context anders, namelijk existentieel. Het gaat dan over het voortbestaan van de mens en de bijdrage die je daaraan kunt leveren. Daar ontstaat spanning tussen persoonlijke ethiek en organisatiebelang. Een spanning waarvan we denken dat velen die op de een of andere manier zullen herkennen.
Tot nu toe blijft een gevoel van machteloosheid hangen als gevolg van veel afhankelijkheden. Waar zitten de mogelijkheden?”
De industrie heeft alle macht in handen om het te veranderen. We kunnen snel kantelen als we het maar echt willen.
Dan stel je het dus als een politiek probleem, iedereen moet samen, in overleg, tot een oplossing komen. Dat duurt dan toch nog 60 jaar? Jullie zijn dus nog steeds afhankelijk: als de overheid… als de technologie…. als ….. Kan je ook iets doen binnen jullie invloedssfeer?
Ja, KLM is vorig jaar naar het publiek gegaan en heeft gevraagd “fly responsibly”! Is het echt nodig om te vliegen? En als je moet vliegen, koop dan compensatie. Dit kunnen we nog harder roepen. Vlieg niet of vlieg verantwoordelijk. Dus ook met een maatschappij die klimaatverantwoordelijkheid neemt.
Dit is de officiële lijn. Maar, is er nog iets anders mogelijk?
Tsja, dat is best moeilijk. Eigenlijk moet alles minder. Dat is natuurlijk nogal tegenstrijdig.
Bestaat er zoiets als een “minder minder” lobby?
Nou, die vraag wil ik wel verkennen als gedachtenexperiment. Stel dat airlines samenwerking zoeken op het duurzaamheidsvraagstuk. Dat gebeurt eigenlijk al bij het bepalen van slimmere vliegroutes, betere afvalverwerking en duurzame catering. Maar je kunt bijvoorbeeld samen pleiten voor Kerosinebelasting. Het risico bestaat dan dat daarmee de Airline-industrie ten gronde wordt gericht. Eigenlijk vertegenwoordigt deze denkwijze een onderstroom van mensen die modern nadenken over de wereld. Kunnen we die mensen verbinden binnen deze wereld, binnen ons eigen bedrijf om van binnenuit een ander businessmodel af te dingen?
Is dit niet te spannend om zo’n soort lobby van binnenuit op te zetten?
Er is een stem in mij die zegt “We komen hier vanzelf op uit”.
Waarom is dat zo spannend?
Je kunt constateren dat er drie niveaus zijn om invloed uit te oefenen.
Het officiële niveau, maar de vraag is of we dan niet te laat zijn.
Een andere manier is om op zoek te gaan naar verantwoordelijke bestuurders binnen de industrie om daar coalities te smeden. Het doel is om een andere opstelling richting overheden te bewerkstelligen. Dat is spannend, want officieel mag je niet met concurrenten afstemmen, laat staan coalities smeden.
Het meest spannend is de optie om vanuit één bedrijf een verandercoalitie te organiseren. Dan haal je het -risicovolle- debat over bestaansrecht binnen het bedrijf. Daarmee stel je het voorbestaan van het bedrijf aan de orde. Dus ook de mogelijkheid dat we kleiner/minder significant worden. Dat wil je natuurlijk niet, maar het is wel verstandig die richting te verkennen in het debat. Wat betekent dat dan? Bijvoorbeeld dat we geen of minder invloed krijgen als bedrijf of moeilijker bestuurbaar worden. Een andere -veel aantrekkelijkere- richting is om een ander businessmodel te verkennen. Denk aan diversificatie of een andere propositie. Je hoeft dus niet persé kleiner of minder significant te worden. Je wilt tenslotte wel invloed kunnen blijven uitoefenen.
Unilever, in de tijd van Polman is in die zin interessant. Uiteindelijk heeft die uit diepe overtuiging vanuit de allerhoogste plek veranderingen doorgevoerd.
(In het AD 22/10/’19 schijft Jeroen Smit daarover: “Polman vindt echt dat de zorgen van burgers en bedrijven dezelfde zijn, en dat we de handen ineen moeten shttp://www.plekonderdebomen.nllaan om de wereld een betere plek te maken. Hij ziet dat nationale overheden te zwak zijn om te handelen, en vindt daarom dat multinationals die rol moeten vervullen. Niemand kan succesvol zijn in een wereld die faalt, ook een groot bedrijf als Unilever niet. Daarom was het welbegrepen eigenbelang dat Unilever zich onder Polman ging inzetten voor een betere wereld.” red.)
Polman trekt het probleem dus breder. Er is volgens hem geen verschil tussen belangen van bedrijven en die van burgers. Als het een existentieel probleem is dat gaat over het voorbestaan van de mensheid stijgt dit uit boven de belangen van het bedrijf of de industrie. Hoe zie jij dat?
Dit is een hele wezenlijke vraag, ik hou alle lijntjes nog vast. Het past bij me om de maximale rek te zoeken binnen de bestaande belangentegenstellingen. Als die verbindingen er niet meer zijn kom je er ook niet.
Okay, je bent nu ver in de 90 en spreekt met je kleinkinderen. “Opa, jullie waren te laks en te laat”……. Wat vertel je aan ze?”
Daar hebben jullie gelijk in. We zaten te tutten. Ik was er onderdeel van. Ik heb daar nu al schuldgevoel over.
Moeten we daarmee leven, schuldgevoel als inspiratiebron?
….. Stilte. Ja dat is wel zo. Ik sta in het bedrijf en kleur nog binnen de lijntjes. Als ik het niet meer trek moet ik erbuiten gaan staan. Je kunt zeggen, ik vind het zo belangrijk …. Misschien kan ik ergens anders meer invloed uitoefenen. Voel ik me nog senang t.o.v. het gesprek met mijn achterkleinkinderen?
Is er nog “laaghangend fruit” bij de KLM?
Dit model duurt te lang. Kopietjes op dunner papier, plastic bakjes afschaffen, verwarming lager. Maar de olifant in de kamer is zo groot dat we geen energie mogen krijgen van andere dingen. We mogen daar niet trots op zijn. Onze uitdaging is echt veel groter.
Dus als je de kleine uitdaging pakt als opmaat om de geesten rijp te maken, dan kan dat misplaatste zelfvoldaanheid oproepen?
Ja, dat is een risico. Bijvoorbeeld, de publiciteit rond de “flying V” is geloofwaardig, ook voor KLM-ers. Zie je wel, wij hebben de flying V, we zijn al duurzaam. Die zelfvoldaanheid “we hebben geen probleem, doen al veel” is struisvogelpolitiek. De andere kant is natuurlijk dat de intenties om de Flying V te ontwikkelen oprecht zijn. Dat is belangrijk, we bieden oprecht inspiratie aan studenten, mensen en industrie. Het is ook echt een inspirerend en geloofwaardig verhaal. Tegelijkertijd mag het dus geen excuus zijn om niets te doen.
Hoe krijg je de geesten wel rijp voor verandering? Veranderen doen mensen als ze urgentie ervaren. Hoe ga je dat voor elkaar krijgen?
De grootste urgentie is dat er straks geen jonge mensen meer zijn die voor ons bedrijf willen werken. Dat geldt ook voor de buitenwereld. Die gaat ons steeds meer ‘kaltstellen’, tenzij we van binnenuit zelf vernieuwen. Dat is onmogelijk zonder jonge betrokken mensen.
Wie is daar verantwoordelijk voor?
Het bestuur, maar…… alle medewerkers, eigenlijk moeten die het aangeven. Directie is daar onderdeel van. De continuïteit van bestaande structuren geven geen gehoor aan de urgentie van het duurzaamheidsvraagstuk. Doordat die aansluiting er niet is houdt het zichzelf in stand. Het gaat om groei en winst. Dat kan eigenlijk alleen doorbroken worden door druk van buiten op die structuren. Er is recent een nieuwe vakbond opgericht van jonge mensen. Die willen een plek aan de onderhandelingstafel. Nummer 1 op de agenda is duurzaamheid. Het wordt dus bij de nieuwe generatie van 20/35 jaar gevoeld.
Het is dus een generatieconflict?
Ja, een groot deel van het netwerk duurzaamheid is tussen de 20 en 35 jaar oud, daar moet het toch gebeuren. De loop moet dus worden omgedraaid. Daar ligt voor mij wel een rol, maar ook voor de hele duurzaamheids-community binnen de KLM.
Om die loop om te draaien moet het vraagstuk dus boven het bedrijfstakbelang worden uitgetild naar een ethisch dilemma, hoe doe je dat?
Maak er een businesscase van, zorg dat de werkelijke kosten en baten, dus inclusief milieubelasting worden meegenomen. Maar ja, we zitten nu dus ook weer in het loopje van afhankelijkheid. Een terechte vraag waar ik dus ook het antwoord schuldig moet blijven. Ik zou wel een soort Polman willen zijn, maar die heeft waarschijnlijk ook al dit soort vragen moeten doorlopen.
Eerst maar doorgaan met waar ik me nu verantwoordelijk voor voel: Context-informatie bieden, denkruimte creëren, mensen bijeenbrengen, durven denken buiten de kaders en de bedrijfs- en publieke/maatschappelijke belangen proberen te verbinden.
