Foto van het werk van de Poolse kunstenaar Magdalena Abakanowicz in de tentoonstelling Human Nature 2025.
“Soms ben ik te snel, dan denk ik goed te luisteren, neem ik een beslissing en blijkt toch weerstand te ontstaan.” Of deze: “Het was tegen de afspraak, dus heb ik er iets van gezegd”. Maar dan ontstaat er roddel en achterklap en ben ik uiteindelijk de botte tactloze baas geworden”. Nou ja en natuurlijk ook de varianten van vriendelijk blijven hè, want ja, empathie voor de medewerker en “je moet ze ook niet tegen je krijgen”.
We zijn geneigd om leiderschap vooral te benaderen vanuit ons hoofd. De ratio, waar vooroordelen, overtuigingen, analyses, modellen en strategieën vaak de boventoon voeren. Maar leiderschap speelt zich niet alleen af in spreadsheets en vergaderingen. Je lichaam praat continu met je – en wie leert luisteren, ontdekt een ongekende bron van wijsheid.
Signalen die je niet kunt negeren!
Ons lichaam geeft signalen lang voordat ons hoofd ze begrijpt.
Denk aan:
Spanning in je schouders bij een lastig gesprek.
Een versnelde hartslag bij een beslissing die je eigenlijk niet wilt nemen.
Een knoop in je maag bij een samenwerking die niet klopt.
Ik herken dat zo goed: ‘Nog even doorbijten.’ ‘Niet zeuren, gewoon aanpakken.’ Maar precies daar gaat waardevolle informatie verloren.
Bewustzijn als kompas!
Wanneer je bewust wordt van wat je lichaam aangeeft, verandert je leiderschap. Je vergroot je zelfinzicht en je besluitvaardigheid. Waarom?
Je lichaam is sneller dan je hoofd. Fysiologische reacties treden vaak op voordat je bewust kunt beredeneren wat er gebeurt. Ze vormen dus een vroege waarschuwing.
Je wint aan authenticiteit. Als je trouw blijft aan de signalen van je lichaam, ervaren anderen je als oprechter en consistenter.
Je voorkomt uitputting. Door niet tegen je lichaam in te werken, blijf je energiek en veerkrachtig.
Zwetend rijd ik voor een sliert motoren uit. Ze volgen mij onvoorwaardelijk, dat is zo afgesproken.
Spontaan zegde ik toe wel een motortochtje te willen organiseren. Mijn medeorganisator verzorgde de uitnodigingen, ik kon me dus richten op de route. Prettige bijkomstigheid, een mooie aanleiding om nu eindelijk eens die TOMTOM-rider aan te schaffen. Daarop kan exact de juiste route worden uitgezet, gewoon thuis achter de computer. Een makkie dus, zo leek het.
Een nieuw informatiesysteem leren kennen duurt bij mij altijd langer dan ik vooraf inschat. Het belooft ook dit keer veel en vooral makkelijk. Je geeft aan dat je van punt A naar punt B wilt, de mate waarin bochten wenselijk zijn en voilà de complete route verschijnt op het scherm. De eerste keer proefrijden leverde mij vooral bezoek op bij onbekende boerenerven en voetpaden. Best wel leuk als je alleen op pad bent. Nog een keer thuis, heel precies, alle via-via punten aangegeven en opnieuw de tocht gereden. Ging weer niet goed. Voordeel was wel dat ik de route ondertussen uit mijn hoofd kende.
Ik kijk in mijn achteruitkijkspiegel (bestaat er ook een “vooruitkijkspiegel”?) en zie de indrukwekkende sliert motoren achter mij aan zwenken. Het gaat nog goed, maar straks komen we door een stadje. Met mezelf heb ik afgesproken om de route uit mijn hoofd te rijden. Goed kijken, richtingsgevoel en geheugen gebruiken. Zo ging het de vorige keer goed. Uitkijken, ik rij het stadje in. Er zijn hier veel afslagen. Even paniek, hoe zat het ook al weer? Ik twijfel en schakel toch de routeplanner in. Na deze afleiding kijk ik achterom, om te checken of alles nog goed gaat. Dan weer voor me, de routeplanner slaat aan het her-berekenen, geeft verschillende opties aan ……… shit, afslag gemist. Met een groep motoren beland ik op een industrieterrein.
Aan mijn coach-tafel zit een manager van middelbare leeftijd. Hij kijkt me vertwijfeld aan. We hebben zijn reorganisatieplan doorgenomen, maar hij twijfelt. Als ik beslis om dit team te splitsen heb ik een probleem met mijn collega. We bespreken de impact en criteria van deze en nog andere beslissingen. Uiteindelijk zijn we tot een zekere helderheid gekomen, veel beter kunnen we de toekomst ter plekke niet voorspellen. Wat zou jij doen? Vraagt hij?
Het risico ligt op de loer dat ik zijn routeplanner ga worden. Dat hij me volgt om vervolgens op een industrieterrein te belanden waar hij niet wil zijn. Het ultieme moment om verantwoordelijkheid te nemen is altijd spannend.
Het brengt me terug in de tijd. Ik was nog maar kort in functie als leidinggevende. Het was tijd om salarisvoorstellen te doen. Ook toen was er crisis en er moest flink worden bezuinigd. Mijn kennis van “mijn” mensen was nog beperkt. Argumenten had ik opgehaald bij de teamleiders. Mijn superieuren hadden een heel andere opdracht dan ik had verwacht, namelijk de nullijn. Zij kenden de mensen in mijn teams goed, veel beter dan ik. Tijdens de onderhandelingen slonk mijn zelfvertrouwen per verloren voorstel. Iedere onderhandeling verloor ik op een tekort aan overtuigingskracht en argumenten. Mijn teamleiders had ik teveel te vriend willen houden en steunen, te weinig laten zweten met hun argumenten, waardoor ik die van mij niet op orde had. Eigenlijk had ik steun willen hebben van mijn superieuren, zij moesten mijn routeplanner zijn. Dit bleek één van de belangrijkste leerervaringen in mijn carrière als leidinggevende.
Waarom is het zo ingewikkeld om te vertrouwen op je interne beoordelingsvermogen. Om te gaan staan voor jouw beslissingen en daarmee zichtbaar te zijn? Wanneer is iets voldoende doordacht, wanneer heb je voldoende geluisterd naar collega’s, adviseurs en medewerkers? Hoe meer informatie, hoe complexer de besluitvorming. Kunnen we al die informatie niet laden in een informatiesysteem en die laten berekenen conform welke criteria welke uitkomst is gewenst? Onze organisaties staan bol van de “dashboards” die besluitvorming makkelijker moeten maken. Is een computer rechtvaardiger dan een menselijke rechter? Is het veiliger om een drone zelf te laten beslissen of iets gebombardeerd moet worden of niet? Geeft een “performance indicator dashboard” beter weer hoe mensen op de werkvloer presteren dan je intuïtie als leidinggevende terwijl je rondloopt op de werkvloer? Het is allemaal wel objectiever, een computer heeft geen testosteron of andere verstorende stofjes die emotionele vervorming in de hand werken. Aan de andere kant, de beslissingen gaan over een dynamische (menselijke) werkelijkheid. Wat nu waar is kan over een uur totaal anders zijn, ook in het verkeer.
Het ploegje motorrijders kijkt me lachend aan. Een bulderende Harley stopt naast me en vraagt waar ik naartoe wil. Samen bepalen we de juiste afslag. De verdere route heb ik uit mijn hoofd vooropgereden. Zelfvertrouwen groeide gaandeweg. De vriendelijkheid, het vertrouwen, dat hielp. Voorop mogen rijden (leiden) is een geschenk van de groep. Mijn gedachte was, als ik dan toch de verkeerde weg in sla, dan uit volle overtuiging dat ik op dat moment de beste optie heb gekozen.
De manager kijkt me na aan lange stilte aan. Dit heeft tijd nodig, zegt hij. Dit gaat terug tot wie ik in essentie ben en of ik dat durf te laten zien. Zichtbaar zijn, dat is eigenlijk altijd spannend. We hebben een mooie stap gemaakt vandaag.
And oh just like the river I’ve been running, ever since
It’s been a long… long time comin’, but I know…
A change is gonna come, woah yes it will”
SEAL
Wat is de ziel? Ietwat verbaast kijk ik mijn vragende collega aan. Ik ken hem als een nuchter mens. De ziel? Nou, ik ben op zoek naar de betekenis van het begrip ‘ziel van een onderneming’ antwoordt hij. Ik werk al lang voor familiebedrijven. Tijdens een conferentie leidde ik een gesprek over de vraag of controle en vertrouwen samen leidend kunnen zijn. Eén van de directeuren nam het woord: “In onze onderneming is liefde de belangrijkste drijfveer. We zijn een succesvolle technische onderneming. Natuurlijk moeten medewerkers hun vak beheersen. Maar, als je niet van je werk, van de klant houdt, dan wordt ’t niks. In ons bedrijf werken mensen met hart en ziel aan een gemeenschappelijk doel.’ Nou, tsja, vandaar deze vraag dus.
De vraag heeft zich genesteld in mijn gedachten. Als ik naar huis loop klinkt een tekst van Seal in in mijn hoofd: “A change is gonna come, woah yes it will”. Natuurlijk, wie anders weet beter de ziel te vangen dan een soulmuzikant. Muziek is bij uitstek de taal van de ziel. Seal geeft in vier zinnen de essentie weer. De oorsprong, I was born, de beweging/ stroom, oh, just like a river, de innerlijke tijd It’s been a long time…., en tsja een logische blik in de toekomst, A change is gonna come.
Joke Hermsen schreef in 2010 een prachtig en dromerig essay over de ziel. Ze trekt zich terug in een sprookjesachtig Frans dorpje. “Het is vooral omdat tijdens deze zomers op een loom, knikkebollend platteland de tijd zich niet veel van de klok aantrekt en zich naar een persoonlijk ritme lijkt te voegen.” Hierbij laat ze zich inspireren door de filosoof Bergson die het heeft over de innerlijke tijd.
De uren rijgen zich aaneen terwijl ik met ingehouden adem door de teksten zwem. Mooie zinnen passeren, zoals van Nietzche die schrijft: ‘Wees jezelf! Wat je nu doet, denkt, begeert, dan ben je allemaal niet’ en ‘wie het grote niet meer in God vindt, moet het zelf scheppen’. Dan knal ik met mijn hoofd tegen een grens. Zoveel mooie zinnen en ik kan het nog steeds niet uitleggen. Zoveel mooie gedachten en een hele stapel werk die ligt te wachten.
De tijd is door mijn vingers geglipt. Is dit ervaren van de innerlijke tijd, die als een sneeuwbal steeds meer ervaringen verzamelt? Die zich niets aantrekt van de kloktijd? Is dit ervaren van de ziel zoals Aristotoles dat bedoelde? De levensadem, datgene wat het lichaam, het fysieke vormgeeft?
De sessie die ik had moeten voorbereiden voor een groep projectmanagers ging over de relatie opdrachtgever/ opdrachtnemer. Jaap kijkt me wat glazig aan als ik de dag inleid met een filosofisch getinte speech over de ziel van een project. Wat heeft dit met vandaag te maken? Ik geef geen antwoord en kijk de groep rond. Even is het spannend stil, dan neemt Kees het woord. Kees is een grote kerel met een diepe stem. Als hij iets zegt luistert iedereen. Bedoel je nu dat de ziel datgene is wat opdrachtgever en opdrachtnemer verbindt in het project?
Het blijkt een startschot voor een boeiend gesprek over de ziel. De ziel van een project, de ziel van een organisatie, mijn ziel. Iedereen heeft een beeld. Iedereen weet dat het gaat over willen, over levenskracht, over iets dat……. Maar niemand weet het precies.
Als we overschakelen naar concrete opdrachtformuleringen en onderhandelingstechnieken blijft inspiratie het gesprek bepalen. De dag vliegt om. We hebben de ziel van de groep geraakt. SEAL zingt verder in mijn brein “Now I think I’m able to carry on”.
Vrij is dat wat vanwege zijn eigen aard en natuur bestaat en alleen door zichzelf tot handelen wordt aangezet. Gedwongen is dat wat vanwege iets anders bestaat en –door iets anders dan zichzelf- tot een vaststaande manier van handelen is aangezet. (Benedictus de Spinoza 1632-1677)
Gehaast loop ik in overhemd de supermarkt binnen. In mijn denken gestoord door een vriendelijke stem kijk ik opzij. Naast mij staat kleine oude vrouw met veel grijs haar en pretoogjes. Meneer, kunt u mij misschien vertellen waar de maïspannenkoeken liggen? U bedoelt Taco’s? Ik kijk op mijn horloge en weer naar de vrouw en haal diep adem. Komt u maar, zeg ik. Ze legt haar hand op mijn onderarm en samen schuifelen we naar de andere kant van de supermarkt.
Vandaag begeleid ik een ‘Socratisch’ groepsgesprek voor leidinggevenden. Dirk vertelt aan de groep dat hij het druk heeft met vooral onbelangrijke zaken. Hij is continue van alles aan het regelen. Van zijn baas krijgt hij opdrachten, medewerkers vragen hem van alles en dan zijn er ook nog tal van praktische zaken. De groep luistert enige tijd ingetogen. Voorzichtig vragen, we zitten tenslotte in een ‘Socratisch’ gesprek. Dan is er een moment dat Liesbeth zich niet meer kan inhouden. Haar houding en toon is opgewonden als ze zegt: “Je kunt toch ook stoppen met altijd maar helpen, nee zeggen of anderen aan het werk zetten”? Wat volgt is een opsomming van voorbeelden, anderen haken in. De spanning in de groep loopt op, ego’s tonen zich om te laten zien dat zij het echt beter weten. Dirk zit stilletjes te luisteren naar alles wat hij over zichzelf heeft afgeroepen.
Socrates stond bekend als horzel. Wellicht was het best een naar mannetje. Een betweter die rondliep in lommerrijke parken en markten waar hij werd omringd door studenten en nieuwsgierigen. Ik stel me voor dat ik daar sta. Meneer vraag ik, een mens is toch vrij om iets te doen of juist niet te doen? Hij kijkt me vorsend aan en vraagt: wat is vrijheid? Nou, dat je bijvoorbeeld zelf bepaalt wat je doet op een dag. Dus als jij van plan bent om hier te blijven staan, dan doe je dat? Ja. Ook als er een op hol geslagen paard recht op je afloopt? Euh, nou…..
Binnen enkelen minuten hebben zijn vragen mij in Socratische beschaming doen belanden. Eigenlijk heb ik geen idee meer waardoor mijn handelen wordt bepaald. Ik voel me zoals Dirk die stilletjes zit te luisteren naar massieve meningen.
We zijn op ‘de plek der moeite’ beland. Hoe lastig is het om je mening even voor jezelf te houden. Om bij jezelf te onderzoeken hoe een thema jou raakt, welke vooroordelen daarin zijn verpakt. Hoeveel meer ‘jou’ is dan je in eerste instantie dacht. Dat er een set aan waarden, normen en ervaringen ten grondslag ligt aan jouw mening. Dat een ongeduldige reactie alles te maken heeft met persoonlijke ervaringen die zo oud zijn als jijzelf.
Hoe vinden jullie dat het gesprek gaat, vraag ik. Het blijkt de opening voor persoonlijk onderzoek naar de relatie met elkaar. Dirk geeft aan dat dit vaker gebeurt. “Ik probeer mensen te motiveren door ze te begrijpen, te luisteren en de nuance te zoeken. Maar in de praktijk gebeurt dan hetzelfde als hier in de groep. Het lijkt wel of ze me niet meer zien staan. Ze denderen –mijn baas als eerste- zo over me heen”.
We voeren allang geen zuiver Socratisch gesprek meer, maar iedereen ervaart de essentie. De werkelijkheid is weerbarstig, je weet vaak pas achteraf wat je had moeten doen. Ik denk terug aan de vrouw in de supermarkt. Ze doet me denken aan mijn moeder, die kon ik ook al nooit iets weigeren. Ook ik doe dingen die ik niet zelf bedenk. En ja, ik kwam te laat op mijn afspraak. Mijn overpeinzingen worden onderbroken door Liesbeth. Ik moet iets bekennen begint ze. Wat volgt is haar ervaring zoals die van Dirk.
Soms doen we dingen waarvan we eigenlijk niet weten waarom. Omdat iets blijkbaar innerlijk raakt, een beweging veroorzaakt. Uiteindelijk, als je maar lang genoeg doordenkt kom je tot de vraag: Hebben we een vrije wil? Spinoza zei daarover: je kunt niet denken dat een appel naar boven valt. Maar ja, dan zijn de wonderen de wereld uit. En wie wil dat nou? Soms overkomen dingen je, dat is het leven zelf en dat is prachtig en weerbarstig tegelijk.
Bij ons aan de eettafel komen veel wereldproblemen even buurten. Van duurzaamheid via Corona naar de Amerikaanse politiek is geen uitzondering. We associëren dan voluit en soms is er dan zo’n opmerking die blijft hangen. Helemaal ‘out of the box’, kan of mag je natuurlijk helemaal niet denken, laat staan publiceren, maar toch, het zet me wel aan het denken. Ben ik onderdeel van de natuur of gebruik ik haar?
Zo merkte mijn zoon tussen neus en lippen door op; “stel nu dat Corona niet het probleem is maar de oplossing”. Euh…. Nou, stel nu eens dat de mens niet de hoogste intelligentie vormt hier op aarde, we doen tenslotte heel domme dingen als soort. Stel nu dat wij niet de intelligente beheerders van de aarde zijn die bedreigd worden door een plaag, maar de plaag zijn. Dat ‘de Intelligentie’ in heel andere tijdseenheden denkt dan de mens. Het een paar honderdduizend jaar aanziet, de kleine mutaties en haar effecten volgt en rustig nadenkt over een antwoord.
Antwoord? Een viruspandemie bijvoorbeeld. Gewoon een proefballonnetje. Niet direct om de soort uit te roeien, die kunnen er tenslotte ook niets aan doen…… Of wel? Stel dat we het haar kunnen vragen, de Natuur. Misschien observeert ze na ieder antwoord eerst de reactie van de mens. Zo van mmm, best wel slim hoe zo snel weer een vaccin is ontwikkeld. Maar snappen ze de boodschap? Snappen ze dat het er niet om gaat het vaccin te bestrijden, maar juist om de achterliggende waarschuwing?
Dat ze dus na deze pandemie niet direct op oude voet doorgaan, want dan moet ik een iets zwaarder virusje sturen, of een droogte of andere ramp van Bijbelse proporties. Beste mevrouw Natuur, waarom roeit u de boel niet gewoon uit. Een nieuwe evolutie zoals toen na de Dino’s zou toch ook best een optie zijn?
Maar zo werkt het gelukkig niet, want dan zou mevrouw natuur wellicht zichzelf vernietigen en wie wil dat nou? Maar ze reageert wel. Actie is reactie. Verbranden wij meer bos dan ….. Verbranden wij meer olie dan ….. Gelukkig zijn er wetenschappers die deze oorzaak gevolg lijnen hebben doorgeredeneerd. Maar het is ook niet heel ingewikkeld om te bedenken.
Wat het ingewikkeld maakt is ons gedrag. Het begint er al mee dat we ons niet als onderdeel zien van de natuur, maar haar exploiteren.
Maar je kunt natuurlijk ook uit je comfortabele habitat komen voordat die wordt gehackt!
Een stille gang in de voormalige gevangenis aan het Wolvenplein in Utrecht. Beetje duister, mijn vingers strijken langs een ruwe muur. Droge mond, ineens dringt tot me door hoe het is om gevangen te zijn. Niet je impulsen te kunnen volgen. Ik wil weg, naar buiten, maar onderdruk die emotie. Aan het einde van de gang naar rechts, in mijn ooghoek neem ik iemand waar. Vreemde houding, zo tegen de muur. Telefoneert hij? Is hij ziek? Ik wil ook niet storen, er zijn momenten dat een mens even alleen wil zijn. Ik waag het er toch op en loop de doodlopende gang in langs de leunende figuur. In de schemer zie ik armoede, vertwijfeling in het gezicht. Een milliseconde maar, dan realiseer ik me dat het kunst is.
Wat doet het met je als je buiten een systeem terecht komt?
Die vraag stelt de kunstenaar Roy Villevoye met zijn leunende figuur in de donkere gang. Het verbeeldt Adolf Hitler op 20-jarige leeftijd. De jonge Adolf wilde kunstenaar worden. Hij werd afgewezen voor die studie, raakte aan lagerwal en werd dakloos. Wat gebeurt er met mensen als ze de controle over hun leven verliezen? Als hun ambities en potenties in disbalans zijn met het beeld dat de maatschappij van hen heeft? Met het levensverhaal van Hitler als uitgangspunt stelt Villevoye vragen over een samenleving die hele groepen als ‘overbodig’ wegzet. Hij brengt ons terug naar het moment dat de toekomst nog alle kanten uit kon. Voor Hitler en voor de wereld.
Kunnen we de toekomst wel voorspellen?
Ik schrik een beetje terug van de grootsheid van deze stelling. Moet denken aan mijn eigen leven. Wat ik zo erg vond aan doubleren was dat mijn vriendjes doorgingen, dat ik daar niet meer bij hoorde. Ook zakken voor eindexamen geeft dat gevoel. Al die tassen in de vlaggenmast, dat oneindige ‘vakantie- en-de-hele-wereld-ligt-open-gevoel’ en dan jij die bent gezakt en toch ‘mee-feest’. Ondertussen voelen dat je er niet bij hoort. Iedereen die tegen je zegt “ah joh, jij volgend jaar, wat is nu een jaartje”. Natuurlijk, maar toch, het gaat om nu. Zou ik een andere studie hebben gekozen? Zou ik andere mensen hebben ontmoet? We kunnen de toekomst niet voorspellen. Ik ben best goed terecht gekomen. Misschien was Hitler na de kunstacademie een nog creatievere leider geworden, nog succesvoller in zijn streven.
Ergens bij horen helpt om de toekomst te voorspellen
We horen allemaal altijd ergens bij, groepsdier als de mens is. Bij je gezin, je vrienden, je school, je geboorteland, het land, de stad, de wijk waar je woont, de sportclub. Allemaal kringen waarin jouw identiteit wordt bevestigd. Niet meer bij een groep horen is gewoon een angstige ervaring. Het vaste ritme van werk wordt een ritueel, de cultuur op de werkplek is een verzamelplaats van onbewuste uitingen van waarden die jouw deelnemer-schap al dan niet bevestigen. Het brengt structuur en daarmee voorspelbaarheid in je leven.
“Bakkie-cultuur”
Bij een recente interim-klus moest ik wennen aan de “bakkie-cultuur”. Mijn collega’s gingen regelmatig bij elkaar op de koffie. Daar werden persoonlijke gesprekken gevoerd, maar ook zaken besproken. Dat leek heel inefficiënt, maar tijdens de vergadering –het formele circuit- wist iedereen wat er besproken en besloten zou worden. Conflicten waren er nauwelijks. Samen met mij was er nog een andere nieuwe manager. Hij had net als ik een grote drang om daden te verrichten, niks tijd verkletsen. Hij heeft het er niet lang uitgehouden.
Het zijn de ongeschreven wetten van de groep die bepalen wie er wel en niet bijhoren. Je past je aan of vertrekt. Tijdens de koffierondjes leerde ik reeds lang vertrokken collega’s kennen. De helden van weleer. De man die iedereen bij naam kende en ook nog verstand had van techniek. De verhalen van die goede oude tijd. De verhalen waardoor ik leerde dat er een groot verlangen bestond naar de oude werkplaats. Niks ‘lean-processen’, gewoon met je maten aan de slag totdat het klaar was. Iedereen kende z’n rol en er was maar één chef. Daar was nooit –ritueel- afscheid van genomen.
Voorspelbaarheid
Een luguber ogend hotel in Tsjechië, net na de val van de muur. Mijn eerste klus in het buitenland. Alles oogt en voelt groot en verlaten als ik door een lange donkere gang naar mijn kamer loop. Ik open de deur, draai aan de lichtschakelaar. Met een unheimisch gevoel sluit ik de deur. Als ik me omdraai zie ik het gordijn bewegen. Sterker, ik zie een schoen onder het gordijn vandaan komen. Mijn hart slaat op hol. Op dat moment stond ik voor de keuze. Is het verschijnsel dat ik waarneem van menselijke aard of van natuurlijke oorsprong? Een moordenaar of de wind? Dat laatste is voorspelbaar, ik weet dan hoe te handelen. Voorspelbaarheid geeft rust. Ik besloot dat de wind de meest aannemelijke oorzaak moest zijn en sloot het raam. De schoen bleek de voet van een lamp te zijn.
Intuïtieve mensbenadering
Sombere gedachten overspoelen me, zo wandelend door het benauwde cellencomplex. Is er dan geen uitweg? Mijn gedachten gaan in gelijke tred met de in-geslotenheid van de ruimte. Binnen of buitengesloten worden lijkt in deze virtuele wereld adembenemend realistisch. De luchtplaats misschien? Hoop op vluchten is er nauwelijks, de muren zijn te hoog, met prikkeldraad. En dan opeens schiet ik in de lach. Er is hoop, gebracht door Circus Engelbregt.
De “intuïtieve mensbenadering” biedt een stappenplan dat kan worden ingezet bij acute noodzaak tot contact met een ander mens.
Stap 1: “maak u klaar voor visueel fouilleren. Ga eerst te ver uit elkaar staan, vervolgens te dichtbij om zo de ideale afstand te bepalen”.
Stap 2: Begin met het aandachtig bekijken van de mens, begin met de voeten en werk langzaam omhoog. Besteed extra aandacht aan kruis en oksels.
En zo gaat het door, met koptelefooninstructies loopt daar de mens in een vervreemdende kooi-omgeving. Zie hier het wezen, zwaaiend met armen en benen, rondjes draaiend, blozend, verlegen glimlachend, starend naar de voeten. En ja, dit gaat over mij, zo stond ik daar, geobserveerde observant.
Mensen zijn in tegenstelling tot natuurverschijnselen slecht voorspelbaar en prikkelen voortdurend ons primaire overlevingsalarm. Tegelijkertijd zijn we afhankelijk van elkaar. Wellicht hebben we daarom geleerd het gedrag van ons medemens te lezen en te voorspellen. We zijn daar de hele dag mee bezig. Wat daarbij helpt zijn verhalen over waarden en gedrag. Er zijn helden die een ideaalbeeld vertegenwoordigen en rituelen die je moet kennen en waaraan je jezelf moet conformeren. Ieder nieuw groepslid zal ernaar moeten kunnen handelen. Pas dan, als de acceptatie daar is wordt de vreemdeling “onze” vreemdeling. Pas dan ontstaan er nieuwe verhalen, rituelen en gebruiken. Tenzij je dit alles weet natuurlijk. Dan omarm je vreemde invloeden omdat het inspireert, omdat je even uit je comfort-zone moet komen en dat heel goed is voor je. Omdat je dan leert en als organisatie is dat weer nodig voor innovatie.
Tenzij jezelf een nieuw systeem begint natuurlijk.
Het kantoor van een bevriende relatie is gelegen in een jaren ‘30 winkelstraat. Zo’n straat waar de bekende winkelketens zich hebben gevestigd naast kleine lokale middenstanders. Een straat waar nooit iets gebeurt, zo lijkt het. Echter, sinds een week of zes worden er voor de deur van dit kantoor fietsen gestald. Niets mis mee natuurlijk, ware het niet dat deze fietsen erg roestig zijn en lekke banden hebben. Bijzonder is verder dat ze op slot staan en dat hun aantal toeneemt. Bij de buren, een supermarkt, is precies hetzelfde aan de hand. Om erachter te komen wat hieraan te doen is, heeft het kantoor de wijkagent benaderd. Deze gaf het volgende antwoord:
“Geachte heer/mevrouw……., Bedankt voor uw melding. Wij hebben uw melding beoordeeld en vastgesteld dat deze het beste kan worden behandeld door de gemeente. Uw melding valt in dit geval niet onder de politietaak. De gemeente is namelijk verantwoordelijk voor het ophalen van eventuele aangetroffen fietsen, of eventuele fietswrakken. U kunt contact opnemen met de gemeente via telnr. ……. . De politie waardeert uw oplettendheid. Met vriendelijke groet,”
Van de gemeente kreeg men, na een tijdje in een digitale wachtrij te hebben gestaan, te horen dat de gemeente er niets aan kan doen: “Want wij zijn geen eigenaar van deze fietsen”, einde bericht. Navraag bij de supermarkt leverde een vergelijkbaar antwoord op, aangevuld met de informatie dat ergens op de website van de gemeente een ingewikkeld formulier te vinden is waar je door het invullen van een zeer uitgebreide vragenlijst (o.a. “wat is de waarde van de fiets”) een melding kunt doen. De supermarkt-medewerkster heeft dit een tijd geleden gedaan en tot op de dag van vandaag nog niets vernomen, alle fietsen staan er nog. Wat heeft dit met de omgevingswet te maken? Dit voorbeeld illustreert precies het verschil tussen transitie en transformatie.
Wat is het verschil tussen transitie en transformatie?
In het kader van de invoering van de omgevingswet wordt over deze beide begrippen gesproken. Er is dus een verschil in betekenis. Maar dat verschil is ingewikkeld, een zoektocht op internet levert op dat beide begrippen gaan over veranderen, een overgang. Op de website: de thesaurus zorg en welzijn wordt een duidelijker verschil gemaakt:
“Transitie: Veranderingsproces bij de decentralisaties waarbij vooral de structuur van het bestaande stelsel verandert, zoals de wet- en regelgeving en de financiële verhoudingen.”
“Transformatie: Veranderingsproces bij de decentralisaties waarbij het vooral gaat om een inhoudelijke vernieuwing binnen het nieuwe stelsel, namelijk een andere cultuur en andere werkwijzen tussen burgers, beroepskrachten, instellingen en gemeenten.”
En daar komt het bovenstaande fietsen-voorbeeld weer in beeld. De regels zijn wellicht duidelijk (transitie geslaagd), de toepassing, werkwijze, de cultuur en houding (de transformatie) zijn nog niet voldoende mee-ontwikkeld. En uiteindelijk bepaalt dit het succes van een verandering.
Wat betekent dit voor implementatie van de omgevingswet?
De implementatie van de omgevingswet is op een aantal punten heel duidelijk. De regels worden aangepast:
Van 26 wetten naar 1 (één);
Van 4700 artikelen naar 349;
Van 120 AMvB’s (Algemene Maatregelen van Bestuur) naar 4;
Van 120 ministeriële regelingen naar 10.
Dit onderdeel van de implementatie, het transitie deel gaat waarschijnlijk wel lukken. Want, zoals bij veel transities gaat het hier om een veelal ‘papieren’ transitie. Daarnaast wordt ook gesproken over een majeure cultuurverandering, de transformatie:
Samenwerken (Integraal i.p.v. sectoraal werken);
Faciliterende houding, co-creatie (Meer interactie met de burgers);
Vertrouwen, meedenken, mogelijk maken (van ‘Nee, tenzij’ naar ‘Ja, mits’);
Meer ketensamenwerking met andere overheden;
Flexibiliteit, maatwerk (Meer afwegingsruimte).
Fiets-wrakken-praktijk
In het fietsen-voorbeeld wordt niet met de hierboven beschreven houding gewerkt. En daar zit precies het probleem en de uitdaging. Elke grote verandering of ontwikkeling is pas geslaagd als beide facetten: de transitie en de transformatie zijn geslaagd. De praktijk wijst helaas uit dat de meeste energie in de transitie gaat zitten. Deze is namelijk (hoe ingewikkeld ook) duidelijk. De transitie gaat over regels, wetten en systemen, daar kan een project- programma- of implementatie-manager die verantwoordelijk is voor de invoering van de omgevingswet zich in vastbijten. De transformatie is echter ingewikkeld en weerbarstig, omdat deze over houding en gedrag van mensen gaat. Daarnaast ontstijgt de transformatie het verantwoordelijkheidsgebied van deze manager. De transformatie of de cultuurverandering is in het geval van de omgevingswet enorm en zal uiteindelijk ook het succes van de invoering van de omgevingswet bepalen.
Ons advies
Besturen, leiding, directies, etc. zijn verantwoordelijk voor de transformatie, de cultuurverandering! Zij zullen op dit punt hun verantwoordelijkheid moeten nemen door onder andere het juiste gedrag laten zien en te belonen. Belangrijk is ook dat zij erop toezien dat de gekozen implementatie-aanpak er één is die beide aspecten, de transitie en de transformatie beslaat. Die verantwoordelijk-heid kan wel bij de project- programma- of implementatie-manager worden gelegd.
Het implementatietraject moet de nieuwe cultuur uitstralen en uitdragen. Als een onderdeel van een transformatie bijvoorbeeld vertrouwen is, dan zal de implementatie vanuit vertrouwen ingezet moeten worden. De “proof of the pudding” is immers “still in the eating”.
Als u meer wilt weten over onze aanpak: bel ons gerust voor een afspraak !
Iedereen kent Theo, hij zit in een kantoortje achter in een lange gang. Niemand weet precies bij welke afdeling hij hoort en wat zijn functie is. Hij zat er al toen het gebouw nog in aanbouw was. Theo kent iedereen en iedereen kent Theo. Dat komt zo. Als je een vraag hebt over welk onderwerp dan ook, dan ga je naar Theo. Meestal bromt hij je een antwoord toe zonder op te kijken. Soms pakt hij direct de telefoon, tikt uit zijn hoofd een nummer in, bromt iets wat op wat jouw vraag lijkt en geeft daarna adequaat antwoord.
Daaraan moest ik denken toen ik op een stormachtige dag op het strand liep bij de Honds-bossche Zeewering. De wind giert om mijn oren als ik in de verte een opvallende serie houten palen in het zand zie staan. Palendorp noemen ze dat, ter herinnering aan het verleden. Wat tijdens de storm goed zichtbaar wordt, is de vorming van zandduinen rond de palen. Hoewel de palen niet met dit doel zijn neergezet ontstaat er vanzelf duinlandschap rondom.
De kamer van Theo is als het palendorp waar het zand is neergedaald. Het kantoor heeft de vriendelijke uitstraling van een huiskamer. Overal ligt wel iets. Alles heeft een onnavolgbare maar onmiskenbare orde. In al die jaren hebben de dingen een plaats gekregen. Soms neemt Theo de hond mee die dan rustig in de hoek ligt te slapen. Niemand zou daar toestemming voor krijgen, maar bij Theo is die vraag niet eens aan de orde.
Nu wil het geval dat er een nieuwe directeur is aangetreden. De winstmarges krompen als gevolg van aanhoudende recessie en duurdere grondstofprijzen. Niet iets waar Theo zich druk om maakte, immers de productie bleef op pijl en innovaties waren al jaren gemeengoed. De nieuwe directeur voerde een reorganisatie door. Het moest rationeler. Winstmarges werden opnieuw berekend. Productie- en administratieve processen beschreven, geanalyseerd en opnieuw geordend. Het organigram opnieuw getekend. Er was één persoon waar het management en haar consultants geen raad mee wisten. Theo.
Theo weet namelijk alles, behalve hoeveel tijd hij aan welke activiteit besteedt. Uren houdt hij niet bij. Theo doet wat nodig is, totdat het af is. Daarmee vulde hij meer dan een werkweek per week. Er waren weinig mensen die onder druk van de reorganisatie nog voor Theo konden spreken. Hoe oud was hij eigenlijk, zeker 60, maar misschien wel 70. Zijn dunne persoonsdossier bij de afdeling HR gaf uitsluitsel. Nog anderhalf jaar tot zijn pensioen. De besluitvaardige manager bood Theo een afkoopsom. De kamer werd kantoortuin en voor de zomer was alles geregeld. Opgelucht de vakantietijd in, nu zou de organisatie vruchten plukken van anderhalf jaar reorganisatie-inspanningen.
Vreemd genoeg liepen de zaken in augustus anders dan gepland. Op de een of andere manier lukte het niet om de effectiviteit als geheel te verbeteren. Klanten klaagden dat er niet werd geleverd volgens afgesproken specificaties. Dossiers waren niet op orde, kleurcoderingen klopten niet et cetera. Bij nader onderzoek ging het altijd over detailkwesties. Eén van de managers wist wel te vertellen wat er aan de hand was: “The devil is in the details”. Bij veel interview-verslagen was te lezen “daarvoor belde ik altijd even met Theo”.
Vorige week sprak ik een manager die het voor gezien hield bij deze organisatie. Hij zei: wat ze niet meer snappen is dat je niet alle informatie kunt opslaan en dan terugvinden. Het belangrijkste informatienetwerk is en blijft dat de mensen elkaar kennen en dus kunnen vinden. Het duurt jaren om een informeel kennisnetwerk te laten ontstaan. U leest het goed, te laten ontstaan. Dus niet ‘uitrollen’,‘opzetten’ of ‘invoeren’.
Een informatienetwerk draait om de palen op het strand. Sommige mensen zijn de palen. Afhankelijk van hun plek en vorm hoopt zich daar informatie op. Na verloop van tijd weet iedereen bij wie hij voor welke vraag moet zijn. En ja, wat hij vooral miste was de gezelligheid, van Theo. Theo (of Thea) staat natuurlijk voor een type medewerker die aan het verdwijnen is: Trouw, hartelijk, effectief en ouder(?:).
In de krant van zaterdag 9 januari 2016 staat een foto van de kunstenares Milo Moiré. Zij protesteert naakt tegen de aanranding van vrouwen door een groep mannen tijdens oudejaarsnacht. Van alle gedachten die zich aan mij opdrongen sprong er één uit. Wat een lef moet je hebben om daar midden op zo’n plein te gaan staan in je nakie.
In zekere zin werd ze natuurlijk beschermd door het tijdstip, de media, haar professionele doelgerichtheid en de context van het protest, maar toch. Ik stel me voor dat ik naakt voor een groep ga staan om mijn boodschap over te brengen. Voorbij het vermoeden dat mijn naaktheid wat minder ontwapenend zou werken, schrikt het me behoorlijk af. Ik zou me onzeker voelen, schamen en dat uitstralen. Waarschijnlijk zou daardoor mijn boodschap niet overkomen. Kortom, het idee alleen al boezemt me angst in. In figuurlijke zin kom ik het vaker tegen.
Een directeur van een middelgroot bedrijf staat voor zijn personeel om een massaontslag aan te kondigen. Het is snel gegaan. Te lang is gedacht dat het wel goed zou komen met de omzet. Nu moest overhaast, onder druk van de banken, snel een bezuinigingsplan worden doorgevoerd. Onder het personeel heerst massieve onvrede, voelbaar en zichtbaar. Na de boodschap van de directeur zou ik de dag verder begeleiden. Toen hij daar stond, voor zijn boze mensen, zag ik een naakte man. Je kon zijn kwetsbaarheid aanraken. Hij deed geen moeite die te verbergen. Vertelde de mensen een persoonlijk verhaal over zijn verantwoordelijkheid, zijn beslissingen en hoe die niet goed hadden uitgepakt.
Het fascineert me iedere keer weer, de kracht van kwetsbaarheid. Om in moeilijke omstandigheden jezelf te laten zien zoals je werkelijk bent vraagt om moed en kracht. Als je die op kunt brengen, zoals deze man deed, geeft het macht. In onze leiderschapstraining zit een oefening waarin deelnemers de opdracht krijgen om zichzelf te presenteren. De opdracht is om dat te doen zonder woorden, zonder uitdrukking, zonder spel. Jezelf tonen zoals je werkelijk bent, door niets te doen. Het is een indrukwekkende en moeilijke oefening die mensen terugbrengt tot dat wat ze werkelijk zijn, op dat moment. De toeschouwer –rest van de groep- ervaart direct wanneer iemand zichzelf werkelijk laat zien.
In de betreffende situatie zou ik de microfoon krijgen na de directeur. Mijn boodschap was eenvoudig en van praktische aard. Toch hoorde ik het bloed in mijn oren suizen. Het zweet stond in mijn handen en even was er een moment van totale leegte. Ik kon geen woord meer bedenken van mijn verhaal. Tijdens het spreken van mijn voorganger zakte de spanning. Er kwamen vragen uit de groep, er ontstond een zekere gelatenheid. Ik concentreerde me op de vragen die ik had gehoord, dwong mezelf goed te luisteren naar wat er werd gezegd. Toen pas drong tot mij door wat er speelde. Dat angst onderdeel uitmaakte van dit moment, dus ook mijn angst. Met die gedachte stapte ik naar voren.
Iedereen die aan onbekende groepen iets wil vertellen of presenteren kent het gevoel. Zelfs ervaren theatermensen hebben er last van, noemen het plankenkoorts. Het vraagt steeds opnieuw zelfbewustzijn om vorm te vinden, om uit te drukken wie je werkelijk bent, om de spanning te hanteren die ontstaat als je moet improviseren. Spanning die ontstaat als je iets moet doen met wat zich aandient in het moment. Je weet niet hoe mensen zullen reageren als je naakt staat op een plein. De directeur HR van Air France had niet kunnen voorspellen dat men hem de kleren van het lijf zou rukken toen hij het slechte nieuws namens zijn werkgever presenteerde. Als je de controle verliest, niet meer kunt terugvallen op protocollen of voorbereidend denkwerk, dan val je terug op wie je werkelijk bent, op waar je werkelijk in gelooft. En dat beste lezer is werkelijke macht. Het domein van creativiteit en vernieuwing wordt gevormd door de kracht van de kwetsbaarheid, naakt.
“Ik heb er altijd naar gestreefd om niet de spot te drijven met wat de mensen doen, er ook niet om te huilen of me er kwaad over te maken, maar het te begrijpen.” (Spinoza 1670)
Toen mijn vader nog leefde was hij mijn beste coach. Bij hem kwam ik op de koffie om te vertellen over mijn verworven kennis. De oude gepensioneerde manager (baas zei hij) luisterde aandachtig als ik vertelde over die Texaan die mij op een Zwitserse berg had geleerd hoe ‘structures aligned’konden worden en hoe de ‘processes’ konden worden ‘ge-re-designed’. Dat zou tot veel meer en betere ‘performance’ leiden. Performance-management’ anno 1996, bij Ernst & Young consultancy noemden we dat alles bij elkaar ‘Fusion’.
Een oude trend waait over het organisatielandschap. Het lijkt een heel andere benadering dan bijvoorbeeld (Lean) Six Sigma. High Performance Organisaties (HPO) gaan over de mens. Wat voorheen de zachte kant van de organisatie werd genoemd blijkt in deze visie de kritische factor. De Nederlandse goeroe voor HPO is Dr. André de Waal. (AA De Waal – Business Strategy Series, 2007). Hij heeft maar liefst 230 internationale onderzoeken gefileerd en 2600 wereldwijde enquêtes gehouden. Resultaat: vijf pijlers waarop de HPO steunt.
Het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming.
De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties.
De lange termijn gerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld.
Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten.
De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat.
Er is veel geschreven over HPO, wetenschappelijk verantwoord, definities toegelicht en uitgewerkt. Bij het lezen van al die artikelen overvalt mij weer wat ik zo vaak heb bij het lezen van managementliteratuur. Het is heel erg waar wat er staat. Veel definities, checklists met criteria, do’s en vooral don’ts. Toch jeukt er iets van binnen. Iets in mij schreeuwt: HET GEBEURT ALLANG!
Al luisterend naar mijn betoog kregen zijn ogen dan een warme gloed en knikte hij me vriendelijk toe. Maar wat vind je er dan van, vroeg ik? Tsja antwoordde hij dan. Het klinkt ingewikkeld en knap als je dat allemaal kunt met een organisatie. In mijn tijd was het overzichtelijker. Puzzelen met vraagstukken, zoals ervoor zorgen dat overal veiligheidsregels werden nageleefd. Daarnaast had ik aandacht voor de verantwoordelijke opzichter, toen die in scheiding lag. Ook het informeren of betrekken van mensen die direct werden beïnvloed door mijn activiteiten was een hele klus. Ik concentreerde me maar zoveel mogelijk op mijn verantwoordelijkheidsgebied, hoewel de verleiding groot was om me met meer zaken te bemoeien. Maar gelukkig hoefde ik dat niet alleen te doen hoor. Heel veel zaken liepen goed.
Daaraan moest ik denken bij het lezen van al die artikelen. Mijn vader deed het ook al: “ik concentreerde me maar zoveel mogelijk op mijn verantwoordelijk-heidsgebied”. Ik kom al 25 jaar in allerlei organisaties en heel veel zaken lopen goed. Ik kom integere managers tegen die snel kunnen beslissen. De echt goede managers kunnen ook nog luisteren (vrij essentieel voor coachend leiderschap pijler.1.). De meeste managers zijn gericht op dialoog, willen langdurig samenwerken met klanten, houden zich continue bezig met verbeteren van hun werkprocessen en doen dit door mensen te betrekken en goed samen te werken. Is dit verdorie niet gewoon de essentie van goede bedrijfsvoering, van goed organiseren. Dat is toch het bestaansrecht van de manager.
Begrijp me goed, natuurlijk loopt niet alles goed en eenduidig zoals topmanagement dat wenst. Zeker bij grote organisaties is de praktijk zo weerbarstig en complex dat er grote behoefte bestaat aan eenvoudige concepten. Concepten die eenduidigheid en synergie beloven. De belofte van centrale controle over een grote complexe organisatie. Als iedereen nu maar gedrag X vertoont is de uitkomst voor de hele organisatie resultaat Y. Waar een afdeling gedrag X en resultaat Y niet haalt wordt dan al snel gewezen naar het onvermogen van de manager. Immers, iedereen met een goed kookboek is toch een top-kok(?). Waar ik voor pleit is dat managers aansluiten bij wat in organisaties is ontwikkeld en daarop voortbouwen. De kennis is in organisaties aanwezig, de kunst is om die te gebruiken, niet om steeds iets anders te doen. Dat betekent ondernemerschap binnen een grote onderneming. Integraal verantwoordelijk voor het resultaat (winst) van jouw eigen organisatieonderdeel. Dat betekent eigenaarschap; mandaat en bijbehorend budget, boter bij de vis. Centraal is ook een unit, levert net zo duidelijk een resultaat als decentraal. Je kunt elkaar daarop aanspreken en hebt elkaar daarbij hard nodig.
Zolang de organisatie wordt gezien als een chaotische en onbeheersbare omgeving blijft er roep om centrale sturing. Organisaties zijn net zo complex als iedere samenlevingsvorm. Complexiteit omarmen en onderzoeken, erkennen en begrijpen van wat er gaande is, dat levert inzicht op over hoe het verder moet. Om dat dan te vertalen naar eigen verantwoordelijkheid (ondernemerschap) en je daaraan te houden is een ingewikkeld en continue leerproces. Managen van dat proces leidt tot high performance.
Ik moest weer denken aan de oude baas, “gelukkig hoefde ik het niet alleen te doen hoor, heel veel zaken liepen goed”.
