Je hebt je aangemeld om deel te nemen aan het intervisie-programma. Het idee om te werken aan “jouw beste ik” sprak je aan. Misschien heb je eerder goede ervaringen opgedaan met intervisie of sprak je eerder met collega’s in een informele setting over werkvraagstukken.
Natuurlijk komen er dan vragen in je op, zoals:
Wat is intervisie eigenlijk?
Wat leer ik ervan?
Is de leerbijdrage meetbaar?
Waarom besteed ik kostbare tijd hieraan?
Welke praktische zaken komen erbij kijken?
Nu is er heel veel literatuur beschikbaar waarbij vanuit allerlei perspectieven geschreven is over het fenomeen intervisie. In deze brief krijg je een praktisch antwoord, als je uitgebreidere informatie wilt ontvangen dan kan dat natuurlijk ook.
Wat is intervisie?
Intervisie is kort gezegd “leren met vakgenoten”. Daarom noemen wij het ook wel ‘leergroep’, ‘intercollegiale consultatie’ of ‘community of practice’ (COP). In deze leergroepen sta jij als professional centraal. Dat is dus nauw verbonden met wie jij bent als persoon. Het begint bij het inbrengen van persoonlijke werkvragen en ervaringen. Met collega’s krijg je de kans om te reflecteren op je eigen denken en handelen. Vaak resulteert dit in nieuwe inzichten en handelingsperspectieven.
Methodiek
Er zijn verschillende methodieken die wij door elkaar heen gebruiken.
De essentie is:
Dat deelnemers elkaar vragen stellen zonder te oordelen. Dat klinkt makkelijk, maar ga voor jezelf maar eens na hoe snel je ergens iets van vindt, misschien zelfs al van deze tekst. Het onderzoeken van die oordelen vertelt iets over wie jij bent. Het roept vragen op over je persoonlijke en professionele ontwikkeling en hoe je als professional relaties aangaat en invloed uitoefent.
Collega’s dragen dus geen panklare oplossingen aan, maar stellen helpende en prikkelende vragen waardoor je vanuit een ander perspectief gaat waarnemen en analyseren.
Reflectie op je eigen gedrag. Het gaat dus over hoe je handelde in een bepaalde situatie, wat je daarvan vindt, wat je daarbij voelt en wilt. Dat maakt het direct al wat lastig. Immers, niemand is zich altijd bewust van gevoelens en gedachten, terwijl die altijd deel uitmaken van je handelen.
Hier en nu. Je zit in een groep, dus ook de dynamiek van de groep speelt mee. Als je aan het leren bent toon of doe je iets waar je geen antwoord en dus geen controle over hebt. Leren over jezelf in een groep is dus ook leren omgaan met kwetsbaarheid en vertrouwen. Dat komt te voet en gaat te paard. Daarom is het belangrijk dat je jezelf committeert aan de afspraken die de groep bij de start met elkaar maakt.
Wat leer ik ervan?
Uit andere leergroepen hebben we uitspraken bekeken en de essentie eruit gehaald. Het gaat dan over:
Meer tevreden in mijn werk staan, doordat ik heb geleerd daar zin en betekenis aan te geven;
Met meer energie aan het werk omdat ik heb geleerd hoe ik invloed kan uitoefenen en grenzen stellen;
Kennis van eigen waarden en normen in relatie tot de waarden en normen die worden gehanteerd in de werkomgeving. Daardoor weet ik beter of ik wel/niet pas in deze werkomgeving;
Effectiever handelen doordat ik heb geleerd in welke “oude patronen” ik soms terecht kom. “Soms reageer ik verongelijkt op iets, terwijl dat bij nader inzien helemaal niet ging over de reële situatie, maar over dat wat het bij mij wakker riep over vroeger”;
Assertiviteit, een ervaren en goed functionerende manager vond het nog altijd lastig om zichzelf uit te spreken in een groep, ook als hij wist dat het gelijk aan zijn kant stond. Dat kon hij bespreken, maar ook oefenen in de leergroep;
U vraagt, wij draaien dus niet direct. Veel deelnemers hebben geleerd om eerst door te vragen bij een vraag over wat die vraag precies inhoudt, in plaats van direct te beantwoorden of aan de slag te gaan.
Wat levert het op en is dat meetbaar?
De resultaten van intervisie zijn niet direct meetbaar. Hoewel in onze leergroepen soms ook een thema wordt uitgewerkt als dat vaker voorkomt. Wel horen we terug dat deelnemers beter om kunnen gaan met stressvolle situaties. Ze laten zich minder snel meeslepen. Vooral succesvolle mensen zoeken de grenzen op van hun kunnen. Hierdoor kan werk/privé balans gemakkelijk verstoort raken. Vaak is daar op de werkvloer weinig aandacht voor. Juist succesvolle mensen blijken moeite te hebben met het verwerken van tegenslagen, die hebben ze namelijk niet zo vaak gehad. Omgaan met stress -leren luisteren naar signalen van je lichaam en je omgeving- komt regelmatig als thema terug tijdens onze leergroepen.
Waarom besteed ik mijn kostbare tijd hieraan?
Dat is voor iedereen verschillend. In ieder geval moet je mee willen bouwen aan een onderzoekende en samenwerkende groep. In die groep mag veel worden gevraagd en blijf je weg van winnen of verliezen of slimmer zijn. Het is een ander soort werkrelatie waarin je blik wordt verruimd en vraagstukken in een ander licht komen te staan. Waar je meer zicht krijgt op je eigen handelen en denkpatronen. Waarin geoefend kan worden met praktische vaardigheden zoals gesprekstechnieken, invloed uitoefenen, de leiding nemen en andere zaken.
Praktische zaken
Per leergroep vragen we één deelnemer om de afspraken te coördineren. Het gaat dan om het communiceren van data, plannen van ruimte en ontvangen van aan-/afmeldingen.
Wat in de leergroep-bijeenkomsten wordt besproken is vertrouwelijk. Er vindt dus geen inhoudelijke rapportage plaats.
De frequentie waarin de bijeenkomsten plaatsvinden is 4 tot 6 weken.
Een enkele keer komt het voor dat een groep jaren blijft doorgaan, maar dat deelnemers langzamerhand wisselen. Soms is de inspiratie er na een keer of 10 uit. In principe kan een groep blijven bestaan zolang er inspiratie/leer-rendement wordt ervaren.
De bijeenkomsten duren een dagdeel/ 4uur.
Plaats: In een zaal waarin geen tafels staan en dat niet al te veel doet denken aan “vergaderen”.
Tot slot, het is niet alleen maar serieus. Er wordt ook flink gelachen. Humor is een essentieel ingrediënt bij het leren.
LVB is een vooraanstaand full-service marketing-content en communicatiebureau uit Amersfoort. Het bedrijf is opgericht in 1996, heeft een berg ervaring en diverse toonaangevende prijzen gewonnen. Toen wij van 2-Tact begin 2013 voor het eerst bij LVB over de vloer kwamen werden we overweldigd door de energie en het enthousiasme. Veel ervaring, maar ook een organisatie in ontwikkeling.
Een succesvol bedrijf dat jonge talentvolle mensen aantrekt. En of ze nu lang of kort blijven, ze gaan allen op avontuur in een wereld gedreven door actualiteit. Dat vraagt alertheid, snelheid, maar ook creativiteit en organisatievermogen. Je kunt dit alleen samen doen. LVB geeft jong talent een degelijke professionele basis mee. Niet alleen door elkaar tijdens het werk beter te maken, maar ook door ondersteuning door middel van opleiding en coaching.
Hierboven een foto van “Class 20/21”, een jaargang -geplaagd door Corona- afgerond met certificaat. Een feest om mee te werken. Van projectmatig werken en leidinggeven tot persoonlijke en professionele reflectie op samenwerking en ontwikkeling. Het kwam allemaal langs in dit lange seizoen.
Wij feliciteren Mick, Vincent, Anneliene, Sanne, Joy, Noa en Babette en wensen hen veel succes!
Interview met Karel Bockstael, Vice President Duurzaamheid t.b.v. Klokwise themabrief.
“We moeten drie generaties verder kunnen uitleggen wat we hebben gedaan!”
Een paar jaar geleden sprak ik Karel Bockstael over de toekomst van de KLM. Het was een tijd van optimisme en groei. Toch sprak hij toen al zijn zorg uit over de kwetsbaarheid van de luchtvaart. “Eén crisis en het hele kaartenhuis zakt in elkaar”. Die crisis is sneller gekomen dan verwacht. Zijn droom was om een bijdrage te leveren aan verduurzaming van de KLM. Nu is hij “Vice President Duurzaamheid”, verantwoordelijk voor het ontwerpen en implementeren van beleid t.b.v. een sustainable & undisputed company.
Sinds 2004 werkt 2-Tact met en voor de KLM aan verbeteringen in de organisatie. In ons eigen groeiend besef van de noodzaak om te komen tot een duurzame samenleving zagen we ook bij de KLM dat besef groeien. Tegelijkertijd groeit de druk vanuit de publieke opinie, vooral nu de KLM als gevolg van de Coronacrisis wordt ondersteund met overheidsgeld (N.O.W.: noodmaatregel overbrugging werkgelegenheid). Pieter Elbers verwacht (Jinek 19 augustus jl.) dat het vliegverkeer medio 2024 weer op het oude peil zal zijn. Ook de concept luchtvaartnota gaat uit van een groeiend aantal vliegbewegingen de komende jaren. Wij zijn benieuwd naar de interne kant van het verhaal.
Hoe gaat de KLM om met het duurzaamheidsvraagstuk? Wat kan de KLM zelf doen en in hoeverre is het bedrijf afhankelijk van haar stakeholders, waaronder de overheid. Hoe gaat het bedrijf om met de spanning tussen het groeiscenario en de vraag naar verduurzaming? We vragen het aan Karel Bockstael.
Waarvoor ben je precies verantwoordelijk?
Voordat ik dat zeg wil ik graag benadrukken dat we het samen doen. We hebben een fantastisch duurzaamheidsteam dat een bron van kennis en inspiratie vormt voor mij en anderen binnen ons bedrijf. De directie heeft ons de opdracht gegeven om duurzaamheidsbeleid te ontwikkelen voor de KLM. Dat is een containerbegrip waarin veel gebeurt. We willen dat dit wordt omarmd door zoveel mogelijk KLM-ers, want uiteindelijk zal het onderdeel moeten zijn van de hele bedrijfsvoering en dus terug moeten komen in de verschillende divisiedoelen.
De directie is opdrachtgever, wordt de duurzaamheidsdoelstelling daar omarmd?
“From more to better” is een recente uitspraak van Pieter Elbers. De industrie in het algemeen, dus ook KLM staat niet los van de maatschappij. Ze herkennen dat de Greendeal een wezenlijk onderdeel is van de bedrijfsvoering in de toekomst. Het is niet alleen de consument die steeds milieubewuster wordt, ook de investeerders worden zich er steeds meer van bewust dat de economie over pakweg 15 jaar is gebaseerd op duurzame bedrijven. Waarom zou je dan nog investeren in vervuilende industrie die niet aan het innoveren is?
Wat zou je -ideaal gesproken- willen bereiken voor de KLM?
De klimaatdoelstellingen moeten leidend zijn voor het hele bedrijfsleven, dus ook voor de luchtvaartsector. Iedere speler moet zich ervan vergewissen dat de emissie-uitstoot voldoet aan de klimaatdoelstellingen van Parijs, zodat de aarde niet verder opwarmt. Het zou geweldig zijn als we kunnen zeggen dat we vanuit de sector de achterliggende doelen van het Parijsakkoord ondersteunen.
Wat betekent dat?
Dat betekent dat we een “routemap” moeten bouwen om in 2050 te voldoen aan alle normen die gelden in het Parijsakkoord. Daarin zitten trajecten die aansluiten bij de klimaatdoelstellingen van Parijs. We moeten naar het effect toerekenen. Daar zijn verschillende methodes voor. Denk aan SBT, (Science Based Targets). Dat betekent dat we terugrekenen vanaf die datum en bepalen wat we nu al moeten doen om tegen die tijd tot een verantwoorde CO2-emissiereductie of compensatie te komen.
Daarnaast is er natuurlijk de publieke opinie. We willen een “social license to operate”. Met andere woorden: we willen niet ter discussie staan. Dat is ook wat de klanten willen. Zowel onze “corporate” klanten als particuliere klanten laten bij de keuze van hun luchtvaartmaatschappij het duurzaamheidscriterium een steeds zwaardere rol spelen.
Waarom worden er vanuit de overheid of het Parijsakkoord zo weinig eisen gesteld aan de luchtvaart? Het is toch eigenlijk vreemd dat bijvoorbeeld kerosine of CO2-emissie niet is belast?
Veel mensen weten dat niet, maar dat beginsel is ontstaan vlak na de 2e Wereldoorlog. De VN wilde dat mensen zoveel mogelijk gingen reizen, elkaars cultuur ontdekken. Het idee was dat als je elkaar leerde kennen, je dan geen oorlog zou voeren. De ICAO (International Civil Aviation Organization) besloot daarop dat luchtvaartmaatschappijen vrijstelling kregen van kerosine en emissiebelasting.
Dat was toen, maar het is toch niet meer van deze tijd om dat te handhaven?
Wellicht heb je daar gelijk in, maar tegelijkertijd is het behoorlijk complex. De volgende ICAO-Assembly is in 2022. Hiervoor is al bepaald dat we de doelstellingen gaan aanscherpen in lijn met het klimaatakkoord van Parijs. Voor die tijd is het zaak om vanuit de luchtvaartwereld met zoveel mogelijk bedrijven een statement af te geven dat we willen voldoen aan de Parijsdoelstellingen.
Waarom zou de luchtvaart dat doen? Welk belang heeft de KLM?
De luchtvaart roept inderdaad veel over zichzelf af als ze het ultieme doel: ‘tegengaan van opwarming van de aarde’ omarmt. Tegelijkertijd heb je dan wel -impliciet- steun van alle stakeholders; regeringen en NGO’s. We worden dan een normaal bedrijf dat wordt ondersteund in de maatregelen die het moet nemen om de industrie om te bouwen naar een circulair verantwoorde bedrijfstak. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de sluiting van de staatsmijnen destijds. Doordat de regering meewerkte ontstond er een nieuwe industrie t.b.v. de werkgelegenheid.
Je zit in een bedrijfstak die het moet hebben van activiteiten (reizen) die per definitie niet duurzaam zijn en voorlopig ook nog drijft op niet duurzame brandstof. De beste oplossing voor het milieu is dus minder vliegen. Hoe gaat de KLM om met deze tegenstelling?
Het bestaat naast elkaar. Immers, ook de consument wil de aarde voor kinderen en kleinkinderen behouden. De crisis waarin we nu zitten biedt de mogelijkheid tot heroriëntatie. Het is zeker zo dat de overheidssteun een tegenprestatie verlangt die ook gaat over verduurzaming. We staan als organisatie midden in de maatschappij, maar dat vormt tegelijkertijd een complex krachtenveld. De luchtvaart is verantwoordelijk voor 2,5% van de wereldwijde emissie. Die zal omlaag moeten. Ik verwacht dat de druk op de luchtvaart zal toenemen.
Hoe ziet die druk eruit?
Zoals gezegd is de keuze van investeerders belangrijk, maar ook van andere kanten kan de druk toenemen. Belasten van emissie, duurdere tickets en overheidssteun zijn vormen die zeker in het maatschappelijke en politieke debat zullen worden gewogen. Maar je kunt ook denken aan bijvoorbeeld het verbieden van nachtvluchten of (niet) toelaten van vervuilende (oudere) vliegtuigen.
Het kabinet heeft in het regeerakkoord afgesproken dat belastingen op internationale luchtvaart in lijn zullen zijn met Europese afspraken. De binnenlandse luchtvaart wordt wel meegenomen in het Klimaatakkoord. Het gaat daarbij om de luchthavens, vluchten tussen Nederlandse luchthavens en de kleine luchtvaart (General Aviation). Verder wordt zowel voor nationale als internationale luchtvaart gekeken of een heffing op lawaaiige en vervuilende vliegtuigen mogelijk is. Via de VN-organisatie ICAO zijn er sinds kort wel afspraken voor het beperken van de klimaatimpact van luchtvaart. Waarom is dit zo ingewikkeld? (Voor meer informatie zie: < https://www.emissieautoriteit.nl/onderwerpen/algemeen-ets-luchtvaart>)
Medio 2022 staat er weer een ICAO-Assembly gepland. De beweging is in gang gezet om vanuit de luchtvaart vrijwillig (maar noodzakelijk) een bijdrage te leveren aan het klimaatakkoord van Parijs. Dat is een complex krachtenveld. Eigenlijk wil je dat de hele wereld, dan wel de hele westerse wereld werkt aan één klimaat-neutrale luchtvaart. Het is echter een ‘global playing field’ waarin vrij reizen, toegang tot elkaars luchthaven en vrije concurrentie tot nu toe overheersende waarden zijn. Het vraagt veel politiek lobbywerk om dat te veranderen. Dit ligt buiten de invloedsfeer van de KLM. We kunnen niet eenzijdig maatregelen nemen. Het is dus lastig uit te leggen. Aan de ene kant een open pleidooi voor de Parijsdoelstellingen, aan de andere kant in Nederland de vliegtax weren.
Je sprak net over oude vliegtuigen, welke technologische oplossingen liggen in het verschiet?
Technologische innovatie in de luchtvaart gaat traag. Vliegen is waanzinnig veilig, maar dat heeft ook gevolgen. Je zou kunnen zeggen dat de luchtvaarttechnologie leidt aan een “veiligheidstrauma”. Een kleine verandering heeft grote gevolgen.
Dit komt doordat technologische vernieuwingen zijn gericht op optimaliseren van bestaande technologie in plaats van invoeren van nieuwe technologie.
Bijvoorbeeld bij de Boeing Max. Om de piloot het gevoel te geven dat die in een ouderwets i.p.v. een digitaal bestuurd toestel zit is het systeem aangepast. Dus in plaats van de piloten te trainen in digitaal vliegen is een technische oplossing gezocht om de piloten op een ouderwetse manier te laten vliegen in een gemoderniseerd toestel. Technisch was er eigenlijk dus maar heel weinig mis.
De aansprakelijkheid weegt zwaar. Boeing is aan het vastlopen met honderden vliegtuigen aan de grond. Dus Boeing zal wel uitkijken met nog eens innoveren. Dit was maar een kleine innovatie in vergelijking met bijvoorbeeld vliegen op waterstof.
Het kost heel veel tijd en energie van Boeing om de max weer te laten vliegen. Het is een beetje vergelijkbaar met de ruimtevaart. Liever met verouderde, maar betrouwbare technologie werken dan innoveren met een hoger veiligheidsrisico.
(Red. De Volkskrant van 6 juli ’20 schrijft daarover: Maar bij de 737 Max blijkt Boeing de FAA niet voldoende te hebben geïnformeerd over wijzigingen aan een vluchtsysteem dat in uitzonderlijke situaties het stel moet ‘rechttrekken’. Ook piloten waren boos en verbaasd dat deze ‘stuurbekrachtiging’ niet in hun handboek stond. Want het vluchtsysteem bleek rigoureus soms zonder aanleiding de besturing van het vliegtuig over te nemen. Vragen zijn er ook gerezen rond de twee boordcomputers van de Max. Die hebben de rekenkracht van een 16-bits spelcomputer uit 1990 (moderne pc’s verwerken informatie in 64 bits). Ze zijn gevoelig voor bugs en storingen.)
Er is dus een urgentie om te komen tot wat ik noem een “Elon Musk-leercurve”. Er gaat veel mis, maar daar wordt van geleerd. De space-X vliegt daardoor met innovatieve technologie de ruimte in en weer terug. De luchtvaart moet eigenlijk sneller innoveren. Een mooi voorbeeld is Flying V. De TU Delft heeft onderzoek gedaan naar een innovatief vliegtuigconcept. Het is een geheel nieuwe benadering van het vliegtuigontwerp. De KLM heeft in juni 2019 een samenwerkingsovereenkomst getekend met de TUD om samen bij te dragen aan een toekomst van duurzaam vliegen over lange afstanden. Durven en kunnen we daar de Musk-leercurve toelaten? Stel je voor dat er net als bij de raketten van Musk ook testexemplaren van de V neerstorten. De kinderziektes moeten er wel uit, dat moeten we met elkaar accepteren.
Zo zijn er tal van technologische mogelijkheden die onderzocht moeten worden. Een ander voorbeeld hiervan is ontwikkelen en toepassen van synthetische brandstof en de mogelijkheid om op waterstof te vliegen. De Franse overheid zegt dat er over 15 jaar waterstof aangedreven vliegtuigen in gebruik moeten zijn. Dat lijkt onmogelijk kort, maar ik word blij van de ambitie die eruit spreekt.
Welke ontwikkelingen zie je op korte termijn om duurzaam vliegen te bevorderen?
KLM heeft al jaren een corporate biofuel-programma. Klanten kunnen daarmee hun eigen reizen compenseren. Dit wordt steeds belangrijker.
Alle bedrijven willen straks schoon zijn, dat geldt dus ook voor hun emissies. Bedrijven gaan dus aan hun toeleveranciers vragen wat die eraan gaan doen om duurzaam te zijn. Het zijn dus ook commerciële vraagstukken zo langzamerhand. Natuurlijk is hier nog een weg te gaan. Er moet nog een hele “mindshift” plaatsvinden voor het bij iedereen is doorgedrongen dat commercieel op korte termijn wat anders is dan commercieel op lange termijn.
Nu al speelt dat de overheidssteun terugloopt, minder nachtvluchten zullen plaatsvinden en er meer duurzame kerosine wordt bijgemengd. Verder zal er druk komen op de emissierechten en de tickets zullen duurder worden.
Dus het vliegen gaat gewoon door?
Vrijheid van reizen is een mensenrecht. Het is een vaste waarde. De oplossing zit dus uiteindelijk in de technologie. Ik verwacht niet dat mensen uit zichzelf minder gaan vliegen. Een moreel standpunt moet vanuit de regeringen komen. Dan kan je denken aan reguleringsmaatregelen.
Dus het vliegen moet weer exclusief worden?
Misschien wel ja, in ieder geval weer terug naar het niveau van de jaren ’50. De toeristenindustrie in Nederland gaat tenslotte fantastisch, nu iedereen thuisblijft. Tegelijkertijd blijft er natuurlijk behoefte aan reizen (en verbinden). Denk bijvoorbeeld aan familiebezoek naar Canada en (nood-)zakelijk vliegverkeer.
Er staan ons grote innovaties te wachten, maar daarvoor zijn ook wereldwijde coalities nodig. Verbindingen tussen landen, bedrijven en mensen. Die ontwikkeling moet nog landen.
We moeten over aan drie generaties verder kunnen uitleggen wat we hebben gedaan!
Dan is de context anders, namelijk existentieel. Het gaat dan over het voortbestaan van de mens en de bijdrage die je daaraan kunt leveren. Daar ontstaat spanning tussen persoonlijke ethiek en organisatiebelang. Een spanning waarvan we denken dat velen die op de een of andere manier zullen herkennen.
Tot nu toe blijft een gevoel van machteloosheid hangen als gevolg van veel afhankelijkheden. Waar zitten de mogelijkheden?”
De industrie heeft alle macht in handen om het te veranderen. We kunnen snel kantelen als we het maar echt willen.
Dan stel je het dus als een politiek probleem, iedereen moet samen, in overleg, tot een oplossing komen. Dat duurt dan toch nog 60 jaar? Jullie zijn dus nog steeds afhankelijk: als de overheid… als de technologie…. als ….. Kan je ook iets doen binnen jullie invloedssfeer?
Ja, KLM is vorig jaar naar het publiek gegaan en heeft gevraagd “fly responsibly”! Is het echt nodig om te vliegen? En als je moet vliegen, koop dan compensatie. Dit kunnen we nog harder roepen. Vlieg niet of vlieg verantwoordelijk. Dus ook met een maatschappij die klimaatverantwoordelijkheid neemt.
Dit is de officiële lijn. Maar, is er nog iets anders mogelijk?
Tsja, dat is best moeilijk. Eigenlijk moet alles minder. Dat is natuurlijk nogal tegenstrijdig.
Bestaat er zoiets als een “minder minder” lobby?
Nou, die vraag wil ik wel verkennen als gedachtenexperiment. Stel dat airlines samenwerking zoeken op het duurzaamheidsvraagstuk. Dat gebeurt eigenlijk al bij het bepalen van slimmere vliegroutes, betere afvalverwerking en duurzame catering. Maar je kunt bijvoorbeeld samen pleiten voor Kerosinebelasting. Het risico bestaat dan dat daarmee de Airline-industrie ten gronde wordt gericht. Eigenlijk vertegenwoordigt deze denkwijze een onderstroom van mensen die modern nadenken over de wereld. Kunnen we die mensen verbinden binnen deze wereld, binnen ons eigen bedrijf om van binnenuit een ander businessmodel af te dingen?
Is dit niet te spannend om zo’n soort lobby van binnenuit op te zetten?
Er is een stem in mij die zegt “We komen hier vanzelf op uit”.
Waarom is dat zo spannend?
Je kunt constateren dat er drie niveaus zijn om invloed uit te oefenen.
Het officiële niveau, maar de vraag is of we dan niet te laat zijn.
Een andere manier is om op zoek te gaan naar verantwoordelijke bestuurders binnen de industrie om daar coalities te smeden. Het doel is om een andere opstelling richting overheden te bewerkstelligen. Dat is spannend, want officieel mag je niet met concurrenten afstemmen, laat staan coalities smeden.
Het meest spannend is de optie om vanuit één bedrijf een verandercoalitie te organiseren. Dan haal je het -risicovolle- debat over bestaansrecht binnen het bedrijf. Daarmee stel je het voorbestaan van het bedrijf aan de orde. Dus ook de mogelijkheid dat we kleiner/minder significant worden. Dat wil je natuurlijk niet, maar het is wel verstandig die richting te verkennen in het debat. Wat betekent dat dan? Bijvoorbeeld dat we geen of minder invloed krijgen als bedrijf of moeilijker bestuurbaar worden. Een andere -veel aantrekkelijkere- richting is om een ander businessmodel te verkennen. Denk aan diversificatie of een andere propositie. Je hoeft dus niet persé kleiner of minder significant te worden. Je wilt tenslotte wel invloed kunnen blijven uitoefenen.
Unilever, in de tijd van Polman is in die zin interessant. Uiteindelijk heeft die uit diepe overtuiging vanuit de allerhoogste plek veranderingen doorgevoerd.
(In het AD 22/10/’19 schijft Jeroen Smit daarover: “Polman vindt echt dat de zorgen van burgers en bedrijven dezelfde zijn, en dat we de handen ineen moeten shttp://www.plekonderdebomen.nllaan om de wereld een betere plek te maken. Hij ziet dat nationale overheden te zwak zijn om te handelen, en vindt daarom dat multinationals die rol moeten vervullen. Niemand kan succesvol zijn in een wereld die faalt, ook een groot bedrijf als Unilever niet. Daarom was het welbegrepen eigenbelang dat Unilever zich onder Polman ging inzetten voor een betere wereld.” red.)
Polman trekt het probleem dus breder. Er is volgens hem geen verschil tussen belangen van bedrijven en die van burgers. Als het een existentieel probleem is dat gaat over het voorbestaan van de mensheid stijgt dit uit boven de belangen van het bedrijf of de industrie. Hoe zie jij dat?
Dit is een hele wezenlijke vraag, ik hou alle lijntjes nog vast. Het past bij me om de maximale rek te zoeken binnen de bestaande belangentegenstellingen. Als die verbindingen er niet meer zijn kom je er ook niet.
Okay, je bent nu ver in de 90 en spreekt met je kleinkinderen. “Opa, jullie waren te laks en te laat”……. Wat vertel je aan ze?”
Daar hebben jullie gelijk in. We zaten te tutten. Ik was er onderdeel van. Ik heb daar nu al schuldgevoel over.
Moeten we daarmee leven, schuldgevoel als inspiratiebron?
….. Stilte. Ja dat is wel zo. Ik sta in het bedrijf en kleur nog binnen de lijntjes. Als ik het niet meer trek moet ik erbuiten gaan staan. Je kunt zeggen, ik vind het zo belangrijk …. Misschien kan ik ergens anders meer invloed uitoefenen. Voel ik me nog senang t.o.v. het gesprek met mijn achterkleinkinderen?
Is er nog “laaghangend fruit” bij de KLM?
Dit model duurt te lang. Kopietjes op dunner papier, plastic bakjes afschaffen, verwarming lager. Maar de olifant in de kamer is zo groot dat we geen energie mogen krijgen van andere dingen. We mogen daar niet trots op zijn. Onze uitdaging is echt veel groter.
Dus als je de kleine uitdaging pakt als opmaat om de geesten rijp te maken, dan kan dat misplaatste zelfvoldaanheid oproepen?
Ja, dat is een risico. Bijvoorbeeld, de publiciteit rond de “flying V” is geloofwaardig, ook voor KLM-ers. Zie je wel, wij hebben de flying V, we zijn al duurzaam. Die zelfvoldaanheid “we hebben geen probleem, doen al veel” is struisvogelpolitiek. De andere kant is natuurlijk dat de intenties om de Flying V te ontwikkelen oprecht zijn. Dat is belangrijk, we bieden oprecht inspiratie aan studenten, mensen en industrie. Het is ook echt een inspirerend en geloofwaardig verhaal. Tegelijkertijd mag het dus geen excuus zijn om niets te doen.
Hoe krijg je de geesten wel rijp voor verandering? Veranderen doen mensen als ze urgentie ervaren. Hoe ga je dat voor elkaar krijgen?
De grootste urgentie is dat er straks geen jonge mensen meer zijn die voor ons bedrijf willen werken. Dat geldt ook voor de buitenwereld. Die gaat ons steeds meer ‘kaltstellen’, tenzij we van binnenuit zelf vernieuwen. Dat is onmogelijk zonder jonge betrokken mensen.
Wie is daar verantwoordelijk voor?
Het bestuur, maar…… alle medewerkers, eigenlijk moeten die het aangeven. Directie is daar onderdeel van. De continuïteit van bestaande structuren geven geen gehoor aan de urgentie van het duurzaamheidsvraagstuk. Doordat die aansluiting er niet is houdt het zichzelf in stand. Het gaat om groei en winst. Dat kan eigenlijk alleen doorbroken worden door druk van buiten op die structuren. Er is recent een nieuwe vakbond opgericht van jonge mensen. Die willen een plek aan de onderhandelingstafel. Nummer 1 op de agenda is duurzaamheid. Het wordt dus bij de nieuwe generatie van 20/35 jaar gevoeld.
Het is dus een generatieconflict?
Ja, een groot deel van het netwerk duurzaamheid is tussen de 20 en 35 jaar oud, daar moet het toch gebeuren. De loop moet dus worden omgedraaid. Daar ligt voor mij wel een rol, maar ook voor de hele duurzaamheids-community binnen de KLM.
Om die loop om te draaien moet het vraagstuk dus boven het bedrijfstakbelang worden uitgetild naar een ethisch dilemma, hoe doe je dat?
Maak er een businesscase van, zorg dat de werkelijke kosten en baten, dus inclusief milieubelasting worden meegenomen. Maar ja, we zitten nu dus ook weer in het loopje van afhankelijkheid. Een terechte vraag waar ik dus ook het antwoord schuldig moet blijven. Ik zou wel een soort Polman willen zijn, maar die heeft waarschijnlijk ook al dit soort vragen moeten doorlopen.
Eerst maar doorgaan met waar ik me nu verantwoordelijk voor voel: Context-informatie bieden, denkruimte creëren, mensen bijeenbrengen, durven denken buiten de kaders en de bedrijfs- en publieke/maatschappelijke belangen proberen te verbinden.
“Mooove Forward“, with this yell & movement the intensive 2-days with 21 leaders of Air France- KLM Cargo, located in Germany and Austria ended. Digitization is a rapid growing fact in the logistic world of Cargo transport. This means rapid changes in the way customers are served. As in other branches or services, online booking is increasing. More than ever clients make their choice on the basis of price and reviews. That means a lot for the strategy, but also and especially for the organization culture.
“Culture eats strategy for breakfast everyday” argued management guru Peter Drucker at the end of the last century. Although the strategy is still strong, the success stands or falls with the way people work together. With the help of “Spiral Dynamics” – a methodology in which values, leadership and change are seen as a dynamic whole – the different layers of culture were examined. What values, standards and practices do we use to date? Which ones are relevant to preserve for the future? What do we have to develop?
After 2 days of storytelling, personal reflection on leadership, rituals and routines, research into the functioning of power and control mechanisms, unanimous enthusiasm arose about the way in which digitization and additional culture would be tackled.
A selection from the final statement:
Continuous learning and training is the new normal;
Advising & consulting is an increasingly important and essential part of our service;
Change-process comes from within. By making more use of our creativity (brainstorming), combined with our practical and commercial steering power, we get acceleration;
Review and update our processes based on new insights;
Change of life and communication requires, in addition to business acumen: warm human contact, empathy and positive translation of resistance. “The glass is half full instead of half empty”;
Leadership through exemplary behavior, asking questions, encouraging and offering help yields more than convincing top-down;
Being open to change as a leader also means dealing with failures. Learning is about making mistakes;
“Infection of change”. This meant that a major change consists of many small changes in daily practice.
The days ended with inspiring speeches about how each leader will take his next steps as “change ambassador”. Concrete actions based on rich insights. Concrete actions based on rich insights. A solid foundation for building on.
“Mooove Forward”, because you’re made to move yourself and others.
For two days the 19 leaders of Air France – KLM Cargo located in Germany and Austria gathered together to reflect on their coorporation and leadership issues.
The workshop was initiated by Koen Bolster, who began one year ago as the new director, and co-facilitated by Hans Ruijs (IMO) and Nanning-Thijs Klok (2-Tact). It took place at Oberursel in the Taunusregion close to Frankfurt.
The leadership-team is spread on different locations over Germany and Austria. One year they have Koen as their new boss. It is important for him that his crew is in a good connection with each other and that they continuously work on their own personal leadership-skills.
The Leadership-team researched the four core-qualities of leadership which results in a common understanding of guiding leadership principles.
Inspiring means for us, to open-up new perspectives, to stimulate self-responsible acting and to go ahead as a role model.
Coachingmeans for us, to promote knowledge and social competences so that the employees can shape their work self- initiative and independently.
Steering means for us, with the help of lean processes and the efficient use of resources, to achieve the clearly defined goals.
Intervening means for us, to interfere at undesirable situations in order to protect quality, goals, results, values and people.
The participants where well prepared for this workshop. They had personal coaching meetings with Nanning-Thijs in advance, where they reflected their personal Insight profile.
During the workshop they came into an exchange in which each person appears authentically with own strengths, pitfalls, challenges and allergies. This created trust towards each other and leads finally to more understanding of the colleagues.
In an open dialogue they addressed organisational questions and brought them into movement. They committed themselves to take next steps and to build a solid ground in which they can go on for the next months.
Met scherpe knallen klappert het zeil, spanning in mijn onderbuik. Nerveus manoeuvreren mijn concurrenten in deze wedstrijd hun boot in de juiste positie. Het weer is onvoorspelbaar, een vlagerige wind. De kunst is om precies op tijd en op snelheid te zijn als het startsein afgaat. Nog 30 seconden. Ik lig te ‘hoog’ t.o.v. de wind/startlijn, trek mijn zwaard ietsje op, val af…. Nog 15 seconden…… Het startsein klinkt en weg zijn we.
Concurrentie betekent competitie. Meten, wie is de beste, slimste en snelste. Wie ziet als eerste die vlaag, die vanuit een net iets andere windhoek over het water scheert? Wie heeft de meest optimale zeiltrim (stand van het zeil zodat je optimaal rendement uit de wind haalt), materiaal op orde en een goede fysieke conditie. Allemaal geen overbodige luxe bij een zeilwedstrijd.
We kruizen naar de bovenwindse boei. Ik lig niet eens slecht, maar verlies hoogte ten opzichte van mijn naaste concurrent. Mijn neerhouder iets strakker? Bij het ronden van de eerste boei wordt er flink gemopperd, ruimte hoor ik mezelf roepen.
De beelden van deze wedstrijd komen in me op, bij het verhaal van een 53-jarige manager van een groot bedrijf. Hij vertelt op zijn kantoor over de herstructurering die daar wordt doorgevoerd. “Ikzelf en een groot deel van mijn collega’s moet opnieuw solliciteren, naar een soortgelijke functie op een andere plek. Ik begrijp dat er iets moet gebeuren, maar over de wijze waarop ben ik slecht te spreken. Goede collega’s zijn opeens mijn concurrent geworden. Het werkt verlammend om steeds te moeten denken in termen van competitie. Welke informatie kan ik delen? Waarmee word ik op een onverwacht moment geconfronteerd als ik anderen nu vertrouw? De bedoeling is dat we als bedrijf beter gaan presteren. Dat betekent vernieuwen. Maar ik kijk nu wel uit om een nieuw idee te lanceren, veel te veel risico”. Hij is nerveus, weet niet of zijn kennis ten opzichte van zijn collega’s goed genoeg is. Er wordt naar elkaar gekeken. Wie heeft de beste positie om te starten in de nieuwe job?
Winnen of verliezen, dat is spannend. Het vraagt om mentale slagkracht. Jongeren leren dit tijdens sportwedstrijden. Trainen van fysieke, mentale en tactische vaardigheden om optimaal te presteren. Sportief, dat betekent sociaal gedrag tijdens een competitie. Niet persé voor de erkenning, wel voor de voldoening. Het hoort (of zou moeten horen) bij de vorming tijdens onze jeugd.
En dan wordt je ondergedompeld in volwassenheid. De competitie verplaatst zich naar de werkvloer, de zorg veelal naar een nieuw team, bijvoorbeeld je gezin. Verantwoordelijkheid groeit op alle fronten. Het gaat heel goed met je carrière. Op enig moment vind je jezelf terug in een functie waarin je veel mensen aanstuurt en verantwoordelijk bent voor een groot budget en bijbehorend afbreuk-risico.
Een manager vertelt mij dat hij verantwoordelijk is voor een omvangrijk technisch programma. Op strategisch niveau zijn intentieverklaringen afgegeven en reeds voorinvesteringen gedaan. Inhoudelijk is hij goed op de hoogte. Hij heeft zijn zaakje goed georganiseerd en is buitengewoon gemotiveerd om dit traject te leiden. Een echte uitdaging. Dan krijgt hij onverwacht bericht dat het hele programma tijdelijk wordt stopgezet. Als we de zaak analyseren komen we uit bij een analyse van het sociale krachtenveld. Waar zit de competitie, van wie weten we dat ze echt gecommitteerd zijn? Van wie weten we te weinig? Wie strijden er met open vizier? In de navolgende weken doet hij onderzoek. Enigszins terneergeslagen vertelt hij me enkele weken later dat iemand een “rattenstreek” met hem heeft uitgehaald. Er is informatie over hem verspreid die niet overeenkomt met de realiteit. Uiteraard onduidelijk door wie en inhoudelijk niet correct. Het kwaad is echter al geschied. Iemand anders gaat straks met de eer strijken van al het voorwerk dat hij heeft verricht.
Soms is de werkvloer niet zo transparant als het sportveld. De organisatiecultuur niet zo verzorgend als ouders bij hun kinderen op de sportclub. De leiding niet zo objectief als de scheidsrechter of je concurrenten in de zeilwedstrijd. Soms is het een gruizige strijd.
Het punt dat ik hier wil maken is dat competitie en strijd onlosmakelijk zijn verbonden met de sociale realiteit op de werkvloer. Dat winnen voornamelijk gaat over de wijze waarop je omgaat met je eigen emoties, met name je angsten. Durf je te denken in termen van competitie? Welke partijen en belangen spelen mee in deze wedstrijd? Wat zijn de kwaliteiten van je tegenstanders? Welk spel spelen zij? Wat staat er voor hen op het spel? Welk spel wordt onder de waterspiegel gespeeld? Wat is hun strategie? Waar ligt hun belang? En als jij verliest, wat verlies je dan?
Verongelijktheid ligt op de loer. Want ja, de beschavingsnormen schrijven toch voor dat ……. De praktijk blijkt weerbarstig. Kunnen beschaving en strijd samen gaan? Kan het zijn dat we dat dagelijks zien bij onze kinderen op hun sportclubs?
Toen ik vorig seizoen besloot om mijn jeugdsport weer op te pakken, was ik zo beleefd en voorzichtig geworden (nieuwe boot, oei als die maar niet beschadigd), dat ik de iets ‘brutalere’ zeiler maar voor liet gaan bij de boei. Want, stel je voor…… Daarmee win je dus geen wedstrijd. Pas toen realiseerde ik me dat je soms de adrenaline-signalen vrij spel moet geven. Dat ik was verleerd dat je voluit moet gaan om te winnen. “De Dood of De Gladiolen”
Na een uitputtende wedstijd eindig ik als zevende. Niet slecht in een veld met ervaren zeilers. Nog een beetje high van de adrenaline praten we bij een biertje na over de wedstijd . Vergissingen tijdens de verhitte strijd worden benoemd en weggetoost. Zo wens ik het ook op de werkvloer.
