“Ik wil graag schurend advies, op het scherpst van de snede”
Het stoplicht staat op rood, ik staar uit het zijraam. Uit de speakers klinkt Iggy Pop.
“I’m gonna break into your heart
I’m gonna crawl under your skin
I’m gonna break into your heart
And follow till I see where you begin”
Op straat loopt een bejaarde man. Onvast ter been, slordig aangekleed. Een meter of drie achter hem schuifelt zeer moeizaam een oude vrouw. Zij is kromgegroeid als een oude verweerde eik. Ze zwoegt moeizaam voort, zwaar steunend op haar rollator. De afstand tussen beiden lijkt zich te vergroten. Diepe groeven, verbeten gezichten. Waar ze ook heen moeten, de afstand lijkt te ver. Ik bestudeer de man, waarom loopt hij voor haar uit? Ziet hij niet haar moeizame gang? Op dat moment draait hij om, zwalkt een stukje terug. De vrouw stopt even en kijkt naar hem op. Hij kust haar teder op het voorhoofd. Samen vervolgen ze hun weg.
Ik denk terug aan het tafereel “Couple under an Umbrella” van Ron Mueck in museum Voorlinden. De oude man, starend, naar wat eigenlijk? Onvermijdelijk volgen beelden van mijn eigen ouders. Flitsen uit hun vitale werkzame leven. En wie zijn zij, dat “Couple under an Umbrella”? Het noopt mij tot zelfreflectie. Waar staar ik naar op zijn leeftijd? Ouderdom blijft me bezighouden deze maand. Zal het de herfst zijn?
Ondertussen raast de ratrace voort en ik ren een beetje mee. “Ik wil graag schurend advies, op het scherpst van de snede”. De directeur kijkt me doordringend aan. “Ik heb vernomen dat jij verdraaid scherp kunt zijn, maar als ik signalen krijg dat jouw interventies niet voldoende effect hebben, ………..”
Hoe zat dat ook al weer, vertrouwen hebben van een opdrachtgever om scherp te kunnen interveniëren. Ik voel een hele scherpe interventie opkomen. Tegelijkertijd altijd weer die twijfel hè, zal ik de opdracht hiermee gaan verliezen. “I’m gonna break into your heart, I’m gonna crawl under your skin” klinkt Iggy in mijn hoofd. De dood of de gladiolen. Beter geen opdracht dan een halfslachtige.
De auto’s voor het stoplicht komen in beweging. In de spiegel schuifelt het oude koppel voort. “And follow till I get under your skin, And the wall comes tumbling down, And you finally let me in”. In verbeelding lig ik onder de Umbrella en kijk terug naar dit moment.
Ik schrik wakker en kijk verdwaasd in het gezicht van de conducteur. Ingedut. “Vervoersssbewijs alstublieft”. Altijd weer spannend, ja hoor gevonden en ook nog ingecheckt. Tevreden zak ik weer onderuit. Mijn gedachten gaan naar het krantenartikel van aan paar weken terug. Daarin staat beschreven hoe een conducteur een dame van 70+ laat op de avond, laat uitstappen op een eenzaam station. Niet ingecheckt. Net als ik weer wegdommel hoor ik de conducteur in mijn coupé zijn stem verheffen. “Maar mevrouw” galmt zijn stem. Alle passagiers kijken gespannen in zijn richting. Ik houd mijn adem in. De mevrouw in kwestie kijkt verschrikt. Ook zij is oud en bovendien duidelijk niet goed thuis in de Nederlandse taal. Ik probeer haar in te schatten. Misschien woont ze hier net, komt ze uit oorlogsgebied. Ze is werkelijk van haar stuk gebracht door de stemverheffing van de conducteur. “Ja mevrouw, helaas heeft u niet ingecheckt, dus geen geldig vervoersbewijs”, zegt hij streng. De vrouw begint met zachte stem, op verontschuldigende toon iets te zeggen dat ik niet versta. Dan verschijnt er een brede glimlach op het gezicht van de conducteur. “Ha ha, maakt u zich geen zorgen mevrouw, het is een veel te mooie dag om bekeuringen uit te delen. Maar de volgende keer beter opletten he?” Er gaat een zucht van verlichting door de coupé. Ik ontspan en word helemaal blij, ik zie het om me heen gebeuren. De conducteur doet verder zijn werk en maakt een praatje hier en daar. Als hij is verdwenen zie ik bij veel mensen nog een glimlach, de sfeer is ontspannen, er hangt een sprankeling in de lucht. Dit is een goed begin, ik heb zin in de rest van de dag.
Het landschap schuift voorbij, huizen, bomen, weilanden. Een gedachte borrelt op. Dit is toch hetzelfde bedrijf, de NS. De conducteur uit het krantenbericht heeft dezelfde vakopleiding, hanteert dezelfde regelgeving en wordt volgens dezelfde bedrijfsprincipes aangestuurd. Is dit niet het ultieme bewijs dat klantvriendelijkheid, klantgerichtheid, of zo je wilt, klant-georiënteerd handelen, uitsluitend wordt bepaald op de werkvloer. Is het niet zo dat de weerbarstige praktijk, daar waar geen manager aanwezig is, bepaalt wat het gezicht is van een organisatie?
Als organisatieadviseur help ik mee aan het tot stand komen van klantvriendelijk beleid in organisaties. Ik denk en organiseer mee met initiatieven over hoe de beleving van een klant moet zijn en welk gedrag dit van medewerkers vraagt. Maar, hoe effectief is dat eigenlijk? Nog altijd nemen managers, beleidsmakers en consultants de papieren werkelijkheid als vertrekpunt. We doen klantonderzoek, analyseren en schrijven gedrag voor in beleidsnota’s en powerpoints. Bijvoorbeeld: “hoe krijgen we het voor elkaar dat de klant tevreden is?” “Hoe zorgen we ervoor dat onze medewerkers glimlachend de klant bedienen?”, Hoe zorgen we ervoor dat…….. Allemaal gedrag dat zowel de medewerkers als de klant dienen te tonen bij een juiste uitvoering van het beleid.
Hoewel mijn verstand het allemaal volgt begint het dan toch bij mijn haarwortels te kriebelen. Het uitgangspunt blijft: De werkelijkheid moet anders, de wereld is verkeerd. De medewerkers moeten gaan werken volgens het concept dat wij bedenken. Maar, de wereld is REALITEIT. Dat is het enige dat werkelijk bestaat, dat kan toch nooit verkeerd zijn?
Misschien gebeurt het al lang, dat klantvriendelijk handelen. Misschien verdienen al die conducteurs, winkeliers, stewardessen, baliemedewerkers enzovoort gewoon vertrouwen. Misschien begint het allemaal met heel erg goed luisteren naar wat zij, als ervaringsdeskundigen, hebben te vertellen. Misschien dat die verhalen precies die inspiratie bieden die nodig is om klanten nog beter van dienst te zijn.
Hierbij nodigen wij je uit om deel te nemen aan het voorjaarsatelier..
Denk jij ook weleens:
“Ik wil meer focus in mijn werk, loopbaan en leven”
“Ik wil het roer 180º omgooien, iets heel anders doen, maar wat?”
“Hoe kan ik effectiever invloed uitoefenen”?
“Waarom maken anderen sneller carrière dan ik?”
“Mijn werk is een tredmolen. Hoe hou ik er plezier in”?
Neem dan deel aan het voorjaarsatelier, tijd om te reflecteren, betekenis te geven en te werken aan een uitdagende persoonlijke & professionele strategie.
Eentje waarmee u met meer focus en plezier aan de slag gaat. Focus op een nieuwe richting, op verbetering in je huidige baan of persoonlijk leven. Deze en andere vragen komen aan de orde tijdens het atelier.
De Ateliers fungeren meer als broedplaats van interactie. Verassende opdrachten en interventies genereren plezier, energie en ideeën. Tijdens momenten van verstilling ontstaan onverwachte inzichten. Door te brainstormen, focussen en verbeelden leiden naar een vernieuwde persoonlijke strategie.
Waarom doen wij dit?
Wij kennen het verlangen. Soms als een licht knagend gevoel, onrust thuis of weerstand op het werk. Er sluimert iets, je ervaart het, maar je kunt het niet vastpakken. Het is dankbaar werk om U en andere mensen handvatten te bieden tijdens hun zoektocht.
Hoe doen we dat?
Door het bieden van een luisterend oor, het delen van observaties, ervaringen of inzicht. Werken met wat er ter plekke ontstaat, tijdens interactie worden mensen zichtbaar. Waarderend, confronterend, energie gevend. Spannend, maar altijd respectvol, voorbij het oordeel. Niet alleen door oprechte en warme betrokkenheid, ook door professionele interventies en ervaring. Soms zijn dat gesprekken of meditatieve oefeningen. Daarnaast behoren methodieken zoals loopbaanoefeningen, opstellingen, NLP, Transactionele analyse (TA), RET, MBTI en Insights tot onze bagage.
Kortom, je kunt rekenen op enthousiaste begeleiders die ervoor gaan om samen jouw grenzen te verleggen.
En nu?
We kijken goed naar de deelnemers, welke wensen die hebben ingevuld op het intakeformulier. Naar aanleiding van die informatie maken wij een selectie van elementen die tijdens het ZomerAtelier (of tijdens latere inspiratieateliers) aan de orde komen. Je kunt dan denken aan:
Analyse van- en richting geven aan jouw vraag;
Energetische en inzicht-gevende oefeningen;
Groeps-dialoog en/of 2-gesprek;
Uitwisseling van ervaringen;
Persoonlijke strategie: één actie die je echt gaat helpen;
Afsluiting & borrel om te netwerken.
Inschrijving: Stuur z.s.m. een email naar info@klokwise.nl met daarin je NAW gegevens. Je ontvangt dan van ons een vragenlijst en een factuur. Zo gauw die is betaald is je inschrijving definitief. Mocht dat problemen opleveren, bel of mail ons dan even, dan regelen we wat.
Het kantoor van een bevriende relatie is gelegen in een jaren ‘30 winkelstraat. Zo’n straat waar de bekende winkelketens zich hebben gevestigd naast kleine lokale middenstanders. Een straat waar nooit iets gebeurt, zo lijkt het. Echter, sinds een week of zes worden er voor de deur van dit kantoor fietsen gestald. Niets mis mee natuurlijk, ware het niet dat deze fietsen erg roestig zijn en lekke banden hebben. Bijzonder is verder dat ze op slot staan en dat hun aantal toeneemt. Bij de buren, een supermarkt, is precies hetzelfde aan de hand. Om erachter te komen wat hieraan te doen is, heeft het kantoor de wijkagent benaderd. Deze gaf het volgende antwoord:
“Geachte heer/mevrouw……., Bedankt voor uw melding. Wij hebben uw melding beoordeeld en vastgesteld dat deze het beste kan worden behandeld door de gemeente. Uw melding valt in dit geval niet onder de politietaak. De gemeente is namelijk verantwoordelijk voor het ophalen van eventuele aangetroffen fietsen, of eventuele fietswrakken. U kunt contact opnemen met de gemeente via telnr. ……. . De politie waardeert uw oplettendheid. Met vriendelijke groet,”
Van de gemeente kreeg men, na een tijdje in een digitale wachtrij te hebben gestaan, te horen dat de gemeente er niets aan kan doen: “Want wij zijn geen eigenaar van deze fietsen”, einde bericht. Navraag bij de supermarkt leverde een vergelijkbaar antwoord op, aangevuld met de informatie dat ergens op de website van de gemeente een ingewikkeld formulier te vinden is waar je door het invullen van een zeer uitgebreide vragenlijst (o.a. “wat is de waarde van de fiets”) een melding kunt doen. De supermarkt-medewerkster heeft dit een tijd geleden gedaan en tot op de dag van vandaag nog niets vernomen, alle fietsen staan er nog. Wat heeft dit met de omgevingswet te maken? Dit voorbeeld illustreert precies het verschil tussen transitie en transformatie.
Wat is het verschil tussen transitie en transformatie?
In het kader van de invoering van de omgevingswet wordt over deze beide begrippen gesproken. Er is dus een verschil in betekenis. Maar dat verschil is ingewikkeld, een zoektocht op internet levert op dat beide begrippen gaan over veranderen, een overgang. Op de website: de thesaurus zorg en welzijn wordt een duidelijker verschil gemaakt:
“Transitie: Veranderingsproces bij de decentralisaties waarbij vooral de structuur van het bestaande stelsel verandert, zoals de wet- en regelgeving en de financiële verhoudingen.”
“Transformatie: Veranderingsproces bij de decentralisaties waarbij het vooral gaat om een inhoudelijke vernieuwing binnen het nieuwe stelsel, namelijk een andere cultuur en andere werkwijzen tussen burgers, beroepskrachten, instellingen en gemeenten.”
En daar komt het bovenstaande fietsen-voorbeeld weer in beeld. De regels zijn wellicht duidelijk (transitie geslaagd), de toepassing, werkwijze, de cultuur en houding (de transformatie) zijn nog niet voldoende mee-ontwikkeld. En uiteindelijk bepaalt dit het succes van een verandering.
Wat betekent dit voor implementatie van de omgevingswet?
De implementatie van de omgevingswet is op een aantal punten heel duidelijk. De regels worden aangepast:
Van 26 wetten naar 1 (één);
Van 4700 artikelen naar 349;
Van 120 AMvB’s (Algemene Maatregelen van Bestuur) naar 4;
Van 120 ministeriële regelingen naar 10.
Dit onderdeel van de implementatie, het transitie deel gaat waarschijnlijk wel lukken. Want, zoals bij veel transities gaat het hier om een veelal ‘papieren’ transitie. Daarnaast wordt ook gesproken over een majeure cultuurverandering, de transformatie:
Samenwerken (Integraal i.p.v. sectoraal werken);
Faciliterende houding, co-creatie (Meer interactie met de burgers);
Vertrouwen, meedenken, mogelijk maken (van ‘Nee, tenzij’ naar ‘Ja, mits’);
Meer ketensamenwerking met andere overheden;
Flexibiliteit, maatwerk (Meer afwegingsruimte).
Fiets-wrakken-praktijk
In het fietsen-voorbeeld wordt niet met de hierboven beschreven houding gewerkt. En daar zit precies het probleem en de uitdaging. Elke grote verandering of ontwikkeling is pas geslaagd als beide facetten: de transitie en de transformatie zijn geslaagd. De praktijk wijst helaas uit dat de meeste energie in de transitie gaat zitten. Deze is namelijk (hoe ingewikkeld ook) duidelijk. De transitie gaat over regels, wetten en systemen, daar kan een project- programma- of implementatie-manager die verantwoordelijk is voor de invoering van de omgevingswet zich in vastbijten. De transformatie is echter ingewikkeld en weerbarstig, omdat deze over houding en gedrag van mensen gaat. Daarnaast ontstijgt de transformatie het verantwoordelijkheidsgebied van deze manager. De transformatie of de cultuurverandering is in het geval van de omgevingswet enorm en zal uiteindelijk ook het succes van de invoering van de omgevingswet bepalen.
Ons advies
Besturen, leiding, directies, etc. zijn verantwoordelijk voor de transformatie, de cultuurverandering! Zij zullen op dit punt hun verantwoordelijkheid moeten nemen door onder andere het juiste gedrag laten zien en te belonen. Belangrijk is ook dat zij erop toezien dat de gekozen implementatie-aanpak er één is die beide aspecten, de transitie en de transformatie beslaat. Die verantwoordelijk-heid kan wel bij de project- programma- of implementatie-manager worden gelegd.
Het implementatietraject moet de nieuwe cultuur uitstralen en uitdragen. Als een onderdeel van een transformatie bijvoorbeeld vertrouwen is, dan zal de implementatie vanuit vertrouwen ingezet moeten worden. De “proof of the pudding” is immers “still in the eating”.
Als u meer wilt weten over onze aanpak: bel ons gerust voor een afspraak !
Met scherpe knallen klappert het zeil, spanning in mijn onderbuik. Nerveus manoeuvreren mijn concurrenten in deze wedstrijd hun boot in de juiste positie. Het weer is onvoorspelbaar, een vlagerige wind. De kunst is om precies op tijd en op snelheid te zijn als het startsein afgaat. Nog 30 seconden. Ik lig te ‘hoog’ t.o.v. de wind/startlijn, trek mijn zwaard ietsje op, val af…. Nog 15 seconden…… Het startsein klinkt en weg zijn we.
Concurrentie betekent competitie. Meten, wie is de beste, slimste en snelste. Wie ziet als eerste die vlaag, die vanuit een net iets andere windhoek over het water scheert? Wie heeft de meest optimale zeiltrim (stand van het zeil zodat je optimaal rendement uit de wind haalt), materiaal op orde en een goede fysieke conditie. Allemaal geen overbodige luxe bij een zeilwedstrijd.
We kruizen naar de bovenwindse boei. Ik lig niet eens slecht, maar verlies hoogte ten opzichte van mijn naaste concurrent. Mijn neerhouder iets strakker? Bij het ronden van de eerste boei wordt er flink gemopperd, ruimte hoor ik mezelf roepen.
De beelden van deze wedstrijd komen in me op, bij het verhaal van een 53-jarige manager van een groot bedrijf. Hij vertelt op zijn kantoor over de herstructurering die daar wordt doorgevoerd. “Ikzelf en een groot deel van mijn collega’s moet opnieuw solliciteren, naar een soortgelijke functie op een andere plek. Ik begrijp dat er iets moet gebeuren, maar over de wijze waarop ben ik slecht te spreken. Goede collega’s zijn opeens mijn concurrent geworden. Het werkt verlammend om steeds te moeten denken in termen van competitie. Welke informatie kan ik delen? Waarmee word ik op een onverwacht moment geconfronteerd als ik anderen nu vertrouw? De bedoeling is dat we als bedrijf beter gaan presteren. Dat betekent vernieuwen. Maar ik kijk nu wel uit om een nieuw idee te lanceren, veel te veel risico”. Hij is nerveus, weet niet of zijn kennis ten opzichte van zijn collega’s goed genoeg is. Er wordt naar elkaar gekeken. Wie heeft de beste positie om te starten in de nieuwe job?
Winnen of verliezen, dat is spannend. Het vraagt om mentale slagkracht. Jongeren leren dit tijdens sportwedstrijden. Trainen van fysieke, mentale en tactische vaardigheden om optimaal te presteren. Sportief, dat betekent sociaal gedrag tijdens een competitie. Niet persé voor de erkenning, wel voor de voldoening. Het hoort (of zou moeten horen) bij de vorming tijdens onze jeugd.
En dan wordt je ondergedompeld in volwassenheid. De competitie verplaatst zich naar de werkvloer, de zorg veelal naar een nieuw team, bijvoorbeeld je gezin. Verantwoordelijkheid groeit op alle fronten. Het gaat heel goed met je carrière. Op enig moment vind je jezelf terug in een functie waarin je veel mensen aanstuurt en verantwoordelijk bent voor een groot budget en bijbehorend afbreuk-risico.
Een manager vertelt mij dat hij verantwoordelijk is voor een omvangrijk technisch programma. Op strategisch niveau zijn intentieverklaringen afgegeven en reeds voorinvesteringen gedaan. Inhoudelijk is hij goed op de hoogte. Hij heeft zijn zaakje goed georganiseerd en is buitengewoon gemotiveerd om dit traject te leiden. Een echte uitdaging. Dan krijgt hij onverwacht bericht dat het hele programma tijdelijk wordt stopgezet. Als we de zaak analyseren komen we uit bij een analyse van het sociale krachtenveld. Waar zit de competitie, van wie weten we dat ze echt gecommitteerd zijn? Van wie weten we te weinig? Wie strijden er met open vizier? In de navolgende weken doet hij onderzoek. Enigszins terneergeslagen vertelt hij me enkele weken later dat iemand een “rattenstreek” met hem heeft uitgehaald. Er is informatie over hem verspreid die niet overeenkomt met de realiteit. Uiteraard onduidelijk door wie en inhoudelijk niet correct. Het kwaad is echter al geschied. Iemand anders gaat straks met de eer strijken van al het voorwerk dat hij heeft verricht.
Soms is de werkvloer niet zo transparant als het sportveld. De organisatiecultuur niet zo verzorgend als ouders bij hun kinderen op de sportclub. De leiding niet zo objectief als de scheidsrechter of je concurrenten in de zeilwedstrijd. Soms is het een gruizige strijd.
Het punt dat ik hier wil maken is dat competitie en strijd onlosmakelijk zijn verbonden met de sociale realiteit op de werkvloer. Dat winnen voornamelijk gaat over de wijze waarop je omgaat met je eigen emoties, met name je angsten. Durf je te denken in termen van competitie? Welke partijen en belangen spelen mee in deze wedstrijd? Wat zijn de kwaliteiten van je tegenstanders? Welk spel spelen zij? Wat staat er voor hen op het spel? Welk spel wordt onder de waterspiegel gespeeld? Wat is hun strategie? Waar ligt hun belang? En als jij verliest, wat verlies je dan?
Verongelijktheid ligt op de loer. Want ja, de beschavingsnormen schrijven toch voor dat ……. De praktijk blijkt weerbarstig. Kunnen beschaving en strijd samen gaan? Kan het zijn dat we dat dagelijks zien bij onze kinderen op hun sportclubs?
Toen ik vorig seizoen besloot om mijn jeugdsport weer op te pakken, was ik zo beleefd en voorzichtig geworden (nieuwe boot, oei als die maar niet beschadigd), dat ik de iets ‘brutalere’ zeiler maar voor liet gaan bij de boei. Want, stel je voor…… Daarmee win je dus geen wedstrijd. Pas toen realiseerde ik me dat je soms de adrenaline-signalen vrij spel moet geven. Dat ik was verleerd dat je voluit moet gaan om te winnen. “De Dood of De Gladiolen”
Na een uitputtende wedstijd eindig ik als zevende. Niet slecht in een veld met ervaren zeilers. Nog een beetje high van de adrenaline praten we bij een biertje na over de wedstijd . Vergissingen tijdens de verhitte strijd worden benoemd en weggetoost. Zo wens ik het ook op de werkvloer.
Iedereen kent Theo, hij zit in een kantoortje achter in een lange gang. Niemand weet precies bij welke afdeling hij hoort en wat zijn functie is. Hij zat er al toen het gebouw nog in aanbouw was. Theo kent iedereen en iedereen kent Theo. Dat komt zo. Als je een vraag hebt over welk onderwerp dan ook, dan ga je naar Theo. Meestal bromt hij je een antwoord toe zonder op te kijken. Soms pakt hij direct de telefoon, tikt uit zijn hoofd een nummer in, bromt iets wat op wat jouw vraag lijkt en geeft daarna adequaat antwoord.
Daaraan moest ik denken toen ik op een stormachtige dag op het strand liep bij de Honds-bossche Zeewering. De wind giert om mijn oren als ik in de verte een opvallende serie houten palen in het zand zie staan. Palendorp noemen ze dat, ter herinnering aan het verleden. Wat tijdens de storm goed zichtbaar wordt, is de vorming van zandduinen rond de palen. Hoewel de palen niet met dit doel zijn neergezet ontstaat er vanzelf duinlandschap rondom.
De kamer van Theo is als het palendorp waar het zand is neergedaald. Het kantoor heeft de vriendelijke uitstraling van een huiskamer. Overal ligt wel iets. Alles heeft een onnavolgbare maar onmiskenbare orde. In al die jaren hebben de dingen een plaats gekregen. Soms neemt Theo de hond mee die dan rustig in de hoek ligt te slapen. Niemand zou daar toestemming voor krijgen, maar bij Theo is die vraag niet eens aan de orde.
Nu wil het geval dat er een nieuwe directeur is aangetreden. De winstmarges krompen als gevolg van aanhoudende recessie en duurdere grondstofprijzen. Niet iets waar Theo zich druk om maakte, immers de productie bleef op pijl en innovaties waren al jaren gemeengoed. De nieuwe directeur voerde een reorganisatie door. Het moest rationeler. Winstmarges werden opnieuw berekend. Productie- en administratieve processen beschreven, geanalyseerd en opnieuw geordend. Het organigram opnieuw getekend. Er was één persoon waar het management en haar consultants geen raad mee wisten. Theo.
Theo weet namelijk alles, behalve hoeveel tijd hij aan welke activiteit besteedt. Uren houdt hij niet bij. Theo doet wat nodig is, totdat het af is. Daarmee vulde hij meer dan een werkweek per week. Er waren weinig mensen die onder druk van de reorganisatie nog voor Theo konden spreken. Hoe oud was hij eigenlijk, zeker 60, maar misschien wel 70. Zijn dunne persoonsdossier bij de afdeling HR gaf uitsluitsel. Nog anderhalf jaar tot zijn pensioen. De besluitvaardige manager bood Theo een afkoopsom. De kamer werd kantoortuin en voor de zomer was alles geregeld. Opgelucht de vakantietijd in, nu zou de organisatie vruchten plukken van anderhalf jaar reorganisatie-inspanningen.
Vreemd genoeg liepen de zaken in augustus anders dan gepland. Op de een of andere manier lukte het niet om de effectiviteit als geheel te verbeteren. Klanten klaagden dat er niet werd geleverd volgens afgesproken specificaties. Dossiers waren niet op orde, kleurcoderingen klopten niet et cetera. Bij nader onderzoek ging het altijd over detailkwesties. Eén van de managers wist wel te vertellen wat er aan de hand was: “The devil is in the details”. Bij veel interview-verslagen was te lezen “daarvoor belde ik altijd even met Theo”.
Vorige week sprak ik een manager die het voor gezien hield bij deze organisatie. Hij zei: wat ze niet meer snappen is dat je niet alle informatie kunt opslaan en dan terugvinden. Het belangrijkste informatienetwerk is en blijft dat de mensen elkaar kennen en dus kunnen vinden. Het duurt jaren om een informeel kennisnetwerk te laten ontstaan. U leest het goed, te laten ontstaan. Dus niet ‘uitrollen’,‘opzetten’ of ‘invoeren’.
Een informatienetwerk draait om de palen op het strand. Sommige mensen zijn de palen. Afhankelijk van hun plek en vorm hoopt zich daar informatie op. Na verloop van tijd weet iedereen bij wie hij voor welke vraag moet zijn. En ja, wat hij vooral miste was de gezelligheid, van Theo. Theo (of Thea) staat natuurlijk voor een type medewerker die aan het verdwijnen is: Trouw, hartelijk, effectief en ouder(?:).
In de krant van zaterdag 9 januari 2016 staat een foto van de kunstenares Milo Moiré. Zij protesteert naakt tegen de aanranding van vrouwen door een groep mannen tijdens oudejaarsnacht. Van alle gedachten die zich aan mij opdrongen sprong er één uit. Wat een lef moet je hebben om daar midden op zo’n plein te gaan staan in je nakie.
In zekere zin werd ze natuurlijk beschermd door het tijdstip, de media, haar professionele doelgerichtheid en de context van het protest, maar toch. Ik stel me voor dat ik naakt voor een groep ga staan om mijn boodschap over te brengen. Voorbij het vermoeden dat mijn naaktheid wat minder ontwapenend zou werken, schrikt het me behoorlijk af. Ik zou me onzeker voelen, schamen en dat uitstralen. Waarschijnlijk zou daardoor mijn boodschap niet overkomen. Kortom, het idee alleen al boezemt me angst in. In figuurlijke zin kom ik het vaker tegen.
Een directeur van een middelgroot bedrijf staat voor zijn personeel om een massaontslag aan te kondigen. Het is snel gegaan. Te lang is gedacht dat het wel goed zou komen met de omzet. Nu moest overhaast, onder druk van de banken, snel een bezuinigingsplan worden doorgevoerd. Onder het personeel heerst massieve onvrede, voelbaar en zichtbaar. Na de boodschap van de directeur zou ik de dag verder begeleiden. Toen hij daar stond, voor zijn boze mensen, zag ik een naakte man. Je kon zijn kwetsbaarheid aanraken. Hij deed geen moeite die te verbergen. Vertelde de mensen een persoonlijk verhaal over zijn verantwoordelijkheid, zijn beslissingen en hoe die niet goed hadden uitgepakt.
Het fascineert me iedere keer weer, de kracht van kwetsbaarheid. Om in moeilijke omstandigheden jezelf te laten zien zoals je werkelijk bent vraagt om moed en kracht. Als je die op kunt brengen, zoals deze man deed, geeft het macht. In onze leiderschapstraining zit een oefening waarin deelnemers de opdracht krijgen om zichzelf te presenteren. De opdracht is om dat te doen zonder woorden, zonder uitdrukking, zonder spel. Jezelf tonen zoals je werkelijk bent, door niets te doen. Het is een indrukwekkende en moeilijke oefening die mensen terugbrengt tot dat wat ze werkelijk zijn, op dat moment. De toeschouwer –rest van de groep- ervaart direct wanneer iemand zichzelf werkelijk laat zien.
In de betreffende situatie zou ik de microfoon krijgen na de directeur. Mijn boodschap was eenvoudig en van praktische aard. Toch hoorde ik het bloed in mijn oren suizen. Het zweet stond in mijn handen en even was er een moment van totale leegte. Ik kon geen woord meer bedenken van mijn verhaal. Tijdens het spreken van mijn voorganger zakte de spanning. Er kwamen vragen uit de groep, er ontstond een zekere gelatenheid. Ik concentreerde me op de vragen die ik had gehoord, dwong mezelf goed te luisteren naar wat er werd gezegd. Toen pas drong tot mij door wat er speelde. Dat angst onderdeel uitmaakte van dit moment, dus ook mijn angst. Met die gedachte stapte ik naar voren.
Iedereen die aan onbekende groepen iets wil vertellen of presenteren kent het gevoel. Zelfs ervaren theatermensen hebben er last van, noemen het plankenkoorts. Het vraagt steeds opnieuw zelfbewustzijn om vorm te vinden, om uit te drukken wie je werkelijk bent, om de spanning te hanteren die ontstaat als je moet improviseren. Spanning die ontstaat als je iets moet doen met wat zich aandient in het moment. Je weet niet hoe mensen zullen reageren als je naakt staat op een plein. De directeur HR van Air France had niet kunnen voorspellen dat men hem de kleren van het lijf zou rukken toen hij het slechte nieuws namens zijn werkgever presenteerde. Als je de controle verliest, niet meer kunt terugvallen op protocollen of voorbereidend denkwerk, dan val je terug op wie je werkelijk bent, op waar je werkelijk in gelooft. En dat beste lezer is werkelijke macht. Het domein van creativiteit en vernieuwing wordt gevormd door de kracht van de kwetsbaarheid, naakt.
“Ik heb er altijd naar gestreefd om niet de spot te drijven met wat de mensen doen, er ook niet om te huilen of me er kwaad over te maken, maar het te begrijpen.” (Spinoza 1670)
Toen mijn vader nog leefde was hij mijn beste coach. Bij hem kwam ik op de koffie om te vertellen over mijn verworven kennis. De oude gepensioneerde manager (baas zei hij) luisterde aandachtig als ik vertelde over die Texaan die mij op een Zwitserse berg had geleerd hoe ‘structures aligned’konden worden en hoe de ‘processes’ konden worden ‘ge-re-designed’. Dat zou tot veel meer en betere ‘performance’ leiden. Performance-management’ anno 1996, bij Ernst & Young consultancy noemden we dat alles bij elkaar ‘Fusion’.
Een oude trend waait over het organisatielandschap. Het lijkt een heel andere benadering dan bijvoorbeeld (Lean) Six Sigma. High Performance Organisaties (HPO) gaan over de mens. Wat voorheen de zachte kant van de organisatie werd genoemd blijkt in deze visie de kritische factor. De Nederlandse goeroe voor HPO is Dr. André de Waal. (AA De Waal – Business Strategy Series, 2007). Hij heeft maar liefst 230 internationale onderzoeken gefileerd en 2600 wereldwijde enquêtes gehouden. Resultaat: vijf pijlers waarop de HPO steunt.
Het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming.
De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties.
De lange termijn gerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld.
Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten.
De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat.
Er is veel geschreven over HPO, wetenschappelijk verantwoord, definities toegelicht en uitgewerkt. Bij het lezen van al die artikelen overvalt mij weer wat ik zo vaak heb bij het lezen van managementliteratuur. Het is heel erg waar wat er staat. Veel definities, checklists met criteria, do’s en vooral don’ts. Toch jeukt er iets van binnen. Iets in mij schreeuwt: HET GEBEURT ALLANG!
Al luisterend naar mijn betoog kregen zijn ogen dan een warme gloed en knikte hij me vriendelijk toe. Maar wat vind je er dan van, vroeg ik? Tsja antwoordde hij dan. Het klinkt ingewikkeld en knap als je dat allemaal kunt met een organisatie. In mijn tijd was het overzichtelijker. Puzzelen met vraagstukken, zoals ervoor zorgen dat overal veiligheidsregels werden nageleefd. Daarnaast had ik aandacht voor de verantwoordelijke opzichter, toen die in scheiding lag. Ook het informeren of betrekken van mensen die direct werden beïnvloed door mijn activiteiten was een hele klus. Ik concentreerde me maar zoveel mogelijk op mijn verantwoordelijkheidsgebied, hoewel de verleiding groot was om me met meer zaken te bemoeien. Maar gelukkig hoefde ik dat niet alleen te doen hoor. Heel veel zaken liepen goed.
Daaraan moest ik denken bij het lezen van al die artikelen. Mijn vader deed het ook al: “ik concentreerde me maar zoveel mogelijk op mijn verantwoordelijk-heidsgebied”. Ik kom al 25 jaar in allerlei organisaties en heel veel zaken lopen goed. Ik kom integere managers tegen die snel kunnen beslissen. De echt goede managers kunnen ook nog luisteren (vrij essentieel voor coachend leiderschap pijler.1.). De meeste managers zijn gericht op dialoog, willen langdurig samenwerken met klanten, houden zich continue bezig met verbeteren van hun werkprocessen en doen dit door mensen te betrekken en goed samen te werken. Is dit verdorie niet gewoon de essentie van goede bedrijfsvoering, van goed organiseren. Dat is toch het bestaansrecht van de manager.
Begrijp me goed, natuurlijk loopt niet alles goed en eenduidig zoals topmanagement dat wenst. Zeker bij grote organisaties is de praktijk zo weerbarstig en complex dat er grote behoefte bestaat aan eenvoudige concepten. Concepten die eenduidigheid en synergie beloven. De belofte van centrale controle over een grote complexe organisatie. Als iedereen nu maar gedrag X vertoont is de uitkomst voor de hele organisatie resultaat Y. Waar een afdeling gedrag X en resultaat Y niet haalt wordt dan al snel gewezen naar het onvermogen van de manager. Immers, iedereen met een goed kookboek is toch een top-kok(?). Waar ik voor pleit is dat managers aansluiten bij wat in organisaties is ontwikkeld en daarop voortbouwen. De kennis is in organisaties aanwezig, de kunst is om die te gebruiken, niet om steeds iets anders te doen. Dat betekent ondernemerschap binnen een grote onderneming. Integraal verantwoordelijk voor het resultaat (winst) van jouw eigen organisatieonderdeel. Dat betekent eigenaarschap; mandaat en bijbehorend budget, boter bij de vis. Centraal is ook een unit, levert net zo duidelijk een resultaat als decentraal. Je kunt elkaar daarop aanspreken en hebt elkaar daarbij hard nodig.
Zolang de organisatie wordt gezien als een chaotische en onbeheersbare omgeving blijft er roep om centrale sturing. Organisaties zijn net zo complex als iedere samenlevingsvorm. Complexiteit omarmen en onderzoeken, erkennen en begrijpen van wat er gaande is, dat levert inzicht op over hoe het verder moet. Om dat dan te vertalen naar eigen verantwoordelijkheid (ondernemerschap) en je daaraan te houden is een ingewikkeld en continue leerproces. Managen van dat proces leidt tot high performance.
Ik moest weer denken aan de oude baas, “gelukkig hoefde ik het niet alleen te doen hoor, heel veel zaken liepen goed”.
‘panta rhei’: alles stroomt, niets blijft. (Heraclitus)
“Linksom richting de gate”, hoor ik mezelf –geheel overbodig- zeggen”. In mijn hoofd klinken liedteksten over afscheid. “Ooit wordt het weer lente in april”, zingt Maarten van Roosendaal. “Wij komen uit de polder, dus zeggen we, nou dag” echoot Brigitte Kaandorp. Mijn hart schreeuwt, “je bent nog maar 19”. Vlak voor de douane zwaait hij voor de laatste keer. Mijn zoon gaat backpacken in Azië.
Afscheid nemen schrijnt. Het laat een leegte na in je gevoelshuishouding, met bijbehorende emotionele kramp. Eelt op je ziel, wanneer het gewone leven zijn gang herneemt. Tot het volgende afscheid oude pijn weer voelbaar maakt.
Het is er in allerlei gradaties, afscheid. Dat van mijn zoon is positief. Hij trekt de wereld in, neemt afscheid van zijn jeugd. Ik neem afscheid van mijn oude rol als ouder. Daarna ontstaat er ruimte. Natuurwetten schrijven voor dat ruimte zichzelf altijd vult. Alleen wie of wat laat je binnen, wat komt ervoor in de plaats?
Aan mijn coachtafel zit een vrouw van middelbare leeftijd. Ze heeft hard gewerkt om carrière te maken, naast het opvoeden van haar (hun, denk ik) kinderen. Altijd maar regelen. Uitlopende vergaderingen, eerst helpen op school en ’s avonds schijfwerk afmaken. Onderhandelen met haar echtgenoot die ook een drukke baan had. Nu zijn de kinderen volwassen en zij wordt ontslagen. Met een regeling, dat wel. Spijt heeft ze, van al die keren dat ze er niet was. Bij de sportwedstrijd van haar zoon, de verwaterde vriendschappen omdat zij nooit kon. Haar huwelijk dat vooral was gaan draaien om het runnen van het gezin, als een bedrijf. Spijt, van gemaakte keuzes.
In gesprek met bedrijven gaat het vaak over grote aantallen mensen die boventallig worden. Boventallig is zo’n woord dat iedereen begrijpt, maar ook niemand. Jij bent boven een bepaald getal. De essentie zit in dat “bepaald”. Iemand anders bepaalt over jouw (werk-) leven. Snapt die iemand waarover hij/zij bepaalt? Daarna komt “tallig”, reductie tot een getal. Maar, het gaat over pizzasessies om een hopeloos vastgelopen project weer vlot te trekken. Over collega’s die vrienden zijn geworden, waarmee je dagelijks je grapjes en zorgen deelt. Over de vele cursussen die je volgde, de gezelligheid, de ……..
Als dat bepalen zorgvuldig gebeurt, is er begrip voor wat verloren gaat. Erkenning voor de persoon die niet wil worden gereduceerd tot “boventallige”. Hij of zij is dan meegenomen in het verhaal van de werkgever. Wist al heel snel dat het slecht ging met de organisatie. Dat de geplande innovaties niet het gewenste effect boekten. Dat dit consequenties zou kunnen hebben.
In mijn nieuwe rol als ouder ontstaat ruimte om als volwassene om te gaan met mijn volwassen zoon. Hij loopt niet in zeven sloten tegelijk. Dat weet ik omdat we een goede relatie hebben. Hij heeft ons betrokken bij zijn proces. We mochten (meestal:) meedenken en meeleven. Zo leefden we toe naar het moment en konden we omgaan met het afscheid.
Afscheid nemen gaat over loslaten. Loslaten van het idee dat je controle hebt over je leven, dat je het kunt plannen. Het leven overkomt je, en daarmee basta. Hard werken, doelen nastreven, kinderen opvoeden, allemaal prima. Zolang je af en toe maar even boven jezelf uit kunt stijgen om te zien wat er echt toe doet. Aan dezelfde coachtafel vertelde een man over het overlijden van zijn vader na een goed en lang leven. Hij vroeg hem wat nu het meest belangrijk was geweest in zijn leven. Ach, antwoordde de oude baas zonder aarzeling, het belangrijkste was het liefdevolle contact met een paar mensen. Mijn vrouw, kinderen, mijn broer en een paar goede vrienden. Al het andere was bijzaak.
Waar ik voor pleit is dat organisaties dit voor ogen houden. Mensen werken om zichzelf uit te drukken. Er ontstaan vriendschappen en contacten die het waardevol maken om over te werken, extra te studeren, of voor zaken te reizen. Om er soms niet te zijn voor het gezin of de vrienden, omdat je voor je werk kiest. Omdat je dat op dat moment belangrijk vindt. Organisaties zijn in de eerste plaats sociale gemeenschappen.
En daarom stond ik op Schiphol bij het afscheid van mijn zoon, in plaats van werk.
Plotseling zie ik het haarscherp, weet precies wat ik ga doen. Ik ervaar enthousiasme, energie, zie beelden en lijnen voor mijn geestesoog verschijnen. Veertig baantjes gezwommen, zit in een flow. Tien baantjes sprinten, nieuw idee, keerpunt, spanning op mijn spieren houden. Tijdens de zwemtraining komen de beste ideeën boven drijven. Dat kun je niet plannen, je kunt jezelf er alleen voor open stellen.
Inspiratie borrelt of vlamt op uit mijn onderbewuste. Om dat te activeren stel ik mezelf een vraag. Niet zomaar een vraag, maar eentje die te complex is om zomaar op te lossen. Eentje die prikkelt en waarvoor mijn werkgeheugen gewoon onvoldoende capaciteit bevat. Zal ik een ander huis kopen? Zullen we personeel aannemen voor ons bedrijf? Wat wordt het onderwerp van mijn volgende column? Een kwestie van veel informatie afwegen en lijnen doortrekken naar de toekomst. Inspiratie is ook broeden, rijpen en soms ‘eureka’ als het antwoord zich onverwacht aandient.
Omstandigheden creëren om geïnspireerd te raken, daar gaat het om. Kunst kijken is andere uitstekende manier om in zo’n gemoedstoestand te komen. Bij een tentoonstelling in de Fundatie in Zwolle was in september 2015 werk te zien van de kunstenares Elise van der Linden (1983). Zij maakte in 2008 de film OZON (oneindige zonsondergang). De film toont de kijker een landschap met zonsondergang. Maar omdat de kijker met de snelheid van de omwenteling van de aarde in tegengestelde richting over het landschap beweegt, gaat de zon nooit onder. Terwijl de aarde –letterlijk- voorbij gaat, is de zon eeuwig. Hoe vervreemdend is dat? Betoverd door verwondering bleef ik maar kijken. Je kunt de zaken gewoon omdraaien, dan kom je terecht in een denkwereld waarin alles mogelijk is.
In een leergroep met managers werd een vraagstuk ingebracht over een lopende reorganisatie. Kern van de vraag was, welke consequenties de herstructurering zou hebben voor het lopende werk. Na korte tijd was er zoveel informatie in het gesprek aanwezig, dat zelfs een doorgewinterde ICT-er er moeite mee zou hebben dit te programmeren. Het menselijk brein is in deze omstandigheden buitengewoon vindingrijk, maar zelfs deze intelligente en sociale groep verloor terrein aan de ergernis. Soms zijn problemen gewoon te complex. In dit voorbeeld besloten we om de ervaringen van een medewerker te visualiseren. Stel je bent medewerker X, 4 maanden na de reorganisatie. Hoe ziet je werk eruit, wat is er veranderd? Met wie werk je samen? Omdat we in eerdere sessies hadden geoefend met theatertechnieken mondde het uit in een luchtig spel vol humor. Vanuit deze situatie ontstond begrip voor de consequenties van de reorganisatie. De essentie werd begrepen.
Mijn ervaring sluit aan bij onderzoek van Ap Dijksterhuis en Ad Knippenberg naar “het slimme onderbewuste”. Over creativiteit halen ze verschillende anekdotes aan van grote denkers uit het verleden. Zo vertellen ze over dichter E.A. Housman dat hij de gewoonte had om na de lunch een wandeling te maken. Op een dag kwamen de strofen van een gedicht hem zomaar aanwaaien. Hij zag ze voor zich en hoefde ze na de wandeling alleen maar op te schrijven. De eerste drie strofen had hij zo, zonder inspanning, binnen een paar dagen op papier. Hij wist dat het gedicht vier strofen moest bevatten. Bij de vierde strofe liet zijn onderbewuste hem in de steek. Het koste hem twaalf maanden bewuste arbeid voordat hij de vierde strofe had uitgewerkt. De kwaliteit ‘benaderde’ die van de eerste drie, maar bleef de mindere.
Openstellen, inademen, uzelf laten raken door iets waarmee uw gevoel voor schoonheid of creatie wordt geactiveerd, daar gaat het om. Het blijft een inspirerend gegeven dat onze hersencapaciteit veel groter is dan we op dit moment benutten. Het onderbewuste heeft een verwerkingscapaciteit die 200.000 keer zo groot is als het bewuste. Als we dat toch eens beter leren benutten. Onderzoek toont aan wat u en ik al uit ervaring weten. Geïnspireerd werken en leven, dat heb je voor een deel zelf in de hand, dat kun je leren.
