Categorie: Uncategorized

‘panta rhei’: alles stroomt, niets blijft. (Heraclitus)

“Linksom richting de gate”, hoor ik mezelf –geheel overbodig- zeggen”. In mijn hoofd klinken liedteksten over afscheid. “Ooit wordt het weer lente in april”, zingt Maarten van Roosendaal. “Wij komen uit de polder, dus zeggen we, nou dag” echoot Brigitte Kaandorp. Mijn hart schreeuwt, “je bent nog maar 19”. Vlak voor de douane zwaait hij voor de laatste keer. Mijn zoon gaat backpacken in Azië.

Afscheid nemen schrijnt. Het laat een leegte na in je gevoelshuishouding, met bijbehorende emotionele kramp. Eelt op je ziel, wanneer het gewone leven zijn gang herneemt. Tot het volgende afscheid oude pijn weer voelbaar maakt.

Het is er in allerlei gradaties, afscheid. Dat van mijn zoon is positief. Hij trekt de wereld in, neemt afscheid van zijn jeugd. Ik neem afscheid van mijn oude rol als ouder. Daarna ontstaat er ruimte. Natuurwetten schrijven voor dat ruimte zichzelf altijd vult. Alleen wie of wat laat je binnen, wat komt ervoor in de plaats?

Aan mijn coachtafel zit een vrouw van middelbare leeftijd. Ze heeft hard gewerkt om carrière te maken, naast het opvoeden van haar (hun, denk ik) kinderen. Altijd maar regelen. Uitlopende vergaderingen, eerst helpen op school en ’s avonds schijfwerk afmaken. Onderhandelen met haar echtgenoot die ook een drukke baan had. Nu zijn de kinderen volwassen en zij wordt ontslagen. Met een regeling, dat wel. Spijt heeft ze, van al die keren dat ze er niet was. Bij de sportwedstrijd van haar zoon, de verwaterde vriendschappen omdat zij nooit kon. Haar huwelijk dat vooral was gaan draaien om het runnen van het gezin, als een bedrijf. Spijt, van gemaakte keuzes.

In gesprek met bedrijven gaat het vaak over grote aantallen mensen die boventallig worden. Boventallig is zo’n woord dat iedereen begrijpt, maar ook niemand. Jij bent boven een bepaald getal. De essentie zit in dat “bepaald”. Iemand anders bepaalt over jouw (werk-) leven. Snapt die iemand waarover hij/zij bepaalt? Daarna komt “tallig”, reductie tot een getal. Maar, het gaat over pizzasessies om een hopeloos vastgelopen project weer vlot te trekken. Over collega’s die vrienden zijn geworden, waarmee je dagelijks je grapjes en zorgen deelt. Over de vele cursussen die je volgde, de gezelligheid, de ……..

Als dat bepalen zorgvuldig gebeurt, is er begrip voor wat verloren gaat. Erkenning voor de persoon die niet wil worden gereduceerd tot “boventallige”. Hij of zij is dan meegenomen in het verhaal van de werkgever. Wist al heel snel dat het slecht ging met de organisatie. Dat de geplande innovaties niet het gewenste effect boekten. Dat dit consequenties zou kunnen hebben.

In mijn nieuwe rol als ouder ontstaat ruimte om als volwassene om te gaan met mijn volwassen zoon. Hij loopt niet in zeven sloten tegelijk. Dat weet ik omdat we een goede relatie hebben. Hij heeft ons betrokken bij zijn proces. We mochten (meestal:) meedenken en meeleven. Zo leefden we toe naar het moment en konden we omgaan met het afscheid.

Afscheid nemen gaat over loslaten.  Loslaten van het idee dat je controle hebt over je leven, dat je het kunt plannen. Het leven overkomt je, en daarmee basta. Hard werken, doelen nastreven, kinderen opvoeden, allemaal prima. Zolang je af en toe maar even boven jezelf uit kunt stijgen om te zien wat er echt toe doet. Aan dezelfde coachtafel vertelde een man over het overlijden van zijn vader na een goed en lang leven. Hij vroeg hem wat nu het meest belangrijk was geweest in zijn leven. Ach, antwoordde de oude baas zonder aarzeling, het belangrijkste was het liefdevolle contact met een paar mensen. Mijn vrouw, kinderen, mijn broer en een paar goede vrienden. Al het andere was bijzaak.

Waar ik voor pleit is dat organisaties dit voor ogen houden. Mensen werken om zichzelf uit te drukken. Er ontstaan vriendschappen en contacten die het waardevol maken om over te werken, extra te studeren, of voor zaken te reizen. Om er soms niet te zijn voor het gezin of de vrienden, omdat je voor je werk kiest. Omdat je dat op dat moment belangrijk vindt. Organisaties zijn in de eerste plaats sociale gemeenschappen.

En daarom stond ik op Schiphol bij het afscheid van mijn zoon, in plaats van werk.

Ik wens u een goed afscheid, van wat dan ook.

Plotseling zie ik het haarscherp, weet precies wat ik ga doen. Ik ervaar enthousiasme, energie, zie beelden en lijnen voor mijn geestesoog verschijnen. Veertig baantjes gezwommen, zit in een flow. Tien baantjes sprinten, nieuw idee, keerpunt, spanning op mijn spieren houden. Tijdens de zwemtraining komen de beste ideeën boven drijven. Dat kun je niet plannen, je kunt jezelf er alleen voor open stellen.

Inspiratie borrelt of vlamt op uit mijn onderbewuste. Om dat te activeren stel ik mezelf een vraag. Niet zomaar een vraag, maar eentje die te complex is om zomaar op te lossen. Eentje die prikkelt en waarvoor mijn werkgeheugen gewoon onvoldoende capaciteit bevat. Zal ik een ander huis kopen? Zullen we personeel aannemen voor ons bedrijf? Wat wordt het onderwerp van mijn volgende column? Een kwestie van veel informatie afwegen en lijnen doortrekken naar de toekomst. Inspiratie is ook broeden, rijpen en soms ‘eureka’ als het antwoord zich onverwacht aandient.

Omstandigheden creëren om geïnspireerd te raken, daar gaat het om. Kunst kijken is andere uitstekende manier om in zo’n gemoedstoestand te komen. Bij een tentoonstelling in de Fundatie in Zwolle was in september 2015 werk te zien van de kunstenares Elise van der Linden (1983). Zij maakte in 2008 de film OZON (oneindige zonsondergang). De film toont de kijker een landschap met zonsondergang. Maar omdat de kijker met de snelheid van de omwenteling van de aarde in tegengestelde richting over het landschap beweegt, gaat de zon nooit onder. Terwijl de aarde –letterlijk- voorbij gaat, is de zon eeuwig. Hoe vervreemdend is dat? Betoverd door verwondering bleef ik maar kijken. Je kunt de zaken gewoon omdraaien, dan kom je terecht in een denkwereld waarin alles mogelijk is.

In een leergroep met managers werd een vraagstuk ingebracht over een lopende reorganisatie. Kern van de vraag was, welke consequenties de herstructurering zou hebben voor het lopende werk. Na korte tijd was er zoveel informatie in het gesprek aanwezig, dat zelfs een doorgewinterde ICT-er er moeite mee zou hebben dit te programmeren. Het menselijk brein is in deze omstandigheden buitengewoon vindingrijk, maar zelfs deze intelligente en sociale groep verloor terrein aan de ergernis. Soms zijn problemen gewoon te complex. In dit voorbeeld besloten we om de ervaringen van een medewerker te visualiseren.  Stel je bent medewerker X, 4 maanden na de reorganisatie. Hoe ziet je werk eruit, wat is er veranderd? Met wie werk je samen? Omdat we in eerdere sessies hadden geoefend met theatertechnieken mondde het uit in een luchtig spel vol humor. Vanuit deze situatie ontstond begrip voor de consequenties van de reorganisatie. De essentie werd begrepen.

Mijn ervaring sluit aan bij onderzoek van Ap Dijksterhuis en Ad Knippenberg naar “het slimme onderbewuste”. Over creativiteit halen ze verschillende anekdotes aan van grote denkers uit het verleden. Zo vertellen ze over dichter E.A. Housman dat hij de gewoonte had om na de lunch een wandeling te maken. Op een dag kwamen de strofen van een gedicht hem zomaar aanwaaien. Hij zag ze voor zich en hoefde ze na de wandeling alleen maar op te schrijven. De eerste drie strofen had hij zo, zonder inspanning, binnen een paar dagen op papier. Hij wist dat het gedicht vier strofen moest bevatten. Bij de vierde strofe liet zijn onderbewuste hem in de steek. Het koste hem twaalf maanden bewuste arbeid voordat hij de vierde strofe had uitgewerkt. De kwaliteit ‘benaderde’ die van de eerste drie, maar bleef de mindere.

Openstellen, inademen, uzelf laten raken door iets waarmee uw gevoel voor schoonheid of creatie wordt geactiveerd, daar gaat het om. Het blijft een inspirerend gegeven dat onze hersencapaciteit veel groter is dan we op dit moment benutten. Het onderbewuste heeft een verwerkingscapaciteit die 200.000 keer zo groot is als het bewuste. Als we dat toch eens beter leren benutten. Onderzoek toont aan wat u en ik al uit ervaring weten. Geïnspireerd werken en leven, dat heb je voor een deel zelf in de hand, dat kun je leren.

Ik wens u veel inspiratie.

Met een jonge collega haal ik een snelle lunch bij AH op Schiphol. Er staat een rij bij de kassa en wij hebben haast. Zonder aarzeling loopt mijn lunchgenoot naar de zelf-scan-kassa, scant en rekent af alsof het de gewoonste zaak van de wereld is. En dat is het ook. Want, eerlijk is eerlijk, ik laat de zelf-scan-apparaten bij supermarkten voor wat ze zijn, veel te lastig. Als ‘verander-kundig professional’ werd ik hier met mijn neus op de feiten gedrukt, toch wel handig eigenlijk.

Even voel ik me medewerker die als onderdeel van een reorganisatie moet gaan werken met nieuwe- werkmethode en technologie. Onbewust gebruik ik kritische vragen om niet mee te hoeven doen. Waarom zou ik het werk van de kassière doen? Krijg ik dan ook een deel van het salaris? (Korting). Aan de andere kant het inzicht dat het toch wel handig is zo. Maar hoe zit dat dan met diefstal? Vertrouwen ze ons zomaar? Ik betrap mezelf op het speuren naar een bewakingscamera.

Dat bracht me terug bij de tentoonstelling “onder controle” die vorig jaar mei in de oude gevangenis aan het Wolvenplein in Utrecht werd gehouden. 41 kunstenaars hadden hun visie op controle verbeeld in één of meerdere cellen. Bij mij kwam direct het beeld terug van Marcel Brosens. Toen ik zijn cel binnenliep was er verder niemand aanwezig. In het midden van de cel stond een sokkel met daarop een door toeval geordende behoorlijke stapel bankbiljetten van vijf euro. Onmiddellijk schoot de gedachte door mij heen dat ik zo een aantal biljetten (of meteen de hele stapel, waarom niet) zou kunnen meenemen. Mijn volgende impuls was –net als bij AH- speuren naar een camera. Die hing er. Het duurde pakweg tweemaal ademhalen totdat ik doorhad dat die nep was. En dan? Waardoor werd ik nu nog begrenst om gewoon de stapel mee te nemen?

Volgens Marcel Brosens wordt ons gedrag bepaald door hardnekkige mechanismen, zonder dat we er onszelf altijd van bewust zijn. Als mens rekenen we erop controle te hebben over wat we doen en laten. Of dicteert de situatie wat we doen? Natuurlijk nam ik geen geld mee, net als alle andere bezoekers overigens. Mensen conformeren zich nu eenmaal aan de norm waaraan ze gewend zijn. Als je te gast bent neem je geen spullen mee van je gastheer/vrouw. Net zomin als dat je een restaurant verlaat zonder af te rekenen. En dit principe hebben de supermarkten goed begrepen. Een samenleving draait nog steeds op solidariteit en vertrouwen. Dat is de essentie, ook bij samenwerking. Bij de meeste mensen is het normbesef aanwezig dat ervoor zorgt dat er juist wordt gescand en afgerekend.

Bij het voorzitten van een discussie over inzet en rendement van personeel (performance management) kwam deze gedachte weer bij me op. De bedrijfsleiding overweegt het invoeren van de aloude prikklok om ervoor te zorgen dat, ja wat eigenlijk?  Jaren geleden vroeg ik tijdens een soortgelijke discussie aan de groep om zoveel mogelijk manieren te bedenken om de prikklok te ontwijken. Ze kwamen in korte tijd tot meer dan vijftig mogelijkheden. U kunt de prikklok rustig vervangen door andere controlemaatregelen. Actie geeft reactie. Controle veroorzaakt ontwijk gedrag.

Begrijp me goed, ik pleit niet voor het afschaffen van controlemaatregelen. Waar ik voor pleit is zoveel mogelijk sturing vanuit vertrouwen en solidariteit, zelfsturing dus. Want mensen die niet willen presteren doen dat ook niet. Ondanks alle camera’s blijven mensen te hard te rijden. De kunstenaar leert ons dat mensen ervoor kiezen als ze het vertrouwen krijgen.

Ik wens u veel vertrouwen.

Het is koud aan het veld, maar ik heb het warm. Het kind heeft net de bal veroverd. Ik hoor mezelf schreeuwen als de tegenstander te hoog tackelt. Ziet de referee (Scheidsrechter bij Rugby) dan niets? Direct daarna schaam ik me. Natuurlijk weet de ref. wat er gebeurt.

Veel ouders herkennen deze ervaring als toeschouwer. Ongeacht je gezonde verstand neemt de euforie het over als jouw team, jouw kind aan de winnende hand is.  Na afloop is het fijn om emoties te transformeren naar analyses, samen met de andere supporters.

Eenmaal liepen de emoties zo hoog op dat enkele ouders over de schreef gingen waar het “aanwijzingen” aan hun kind betrof. Er werd vanaf de zijlijn opgeroepen tot fysiek geweld en overtreding van de spelregels. Het optreden van de referee was indrukwekkend en professioneel. Hij legde het spel stil en liep op z’n dooie akkertje naar de betreffende ouders toe. Even was het doodstil, iedereen keek. Kalm en vriendelijk sprak hij, zonder verwijt en duidelijk in zijn boodschap.

Aan dit alles moest ik denken toen ik een discussie voorzat waar managers en medewerkers discussieerden over organisatiewaarden. Hun principes liepen niet ver uiteen. Ze waren het eens over zaken als eerlijkheid, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid nemen. De emoties speelden echter hoog op als het ging over de consequenties. Wat doen we dan als iemand voor de zoveelste keer te laat komt. Als we dan eerlijk willen zijn, waarom wordt iedereen dan ‘uitstekend’ beoordeeld. En als we consequent willen zijn (in principe ook iedereen voor) dan moeten we ook de beloning terugschroeven voor onderpresteerders. Dat riep dan weer een solidariteitsdiscussie op. Uiteindelijk ontstond een scherpe kloof tussen managementbelang en werknemersbelang.

Ik lastte een pauze in zodat de gemoederen konden bedaren. Na de pauze vertelde ik over mijn ervaringen aan het Rugbyveld. Welke lessen kunnen we daaruit leren?

Duidelijke spelregels, een sterke scheidsrechter en nog wat zaken, dat was duidelijk. Het werd pas spannend bij de vraag om deze lessen toe te passen op de eigen discussie hier en nu. Het vroeg tijd voordat bewustzijn ontstond over zaken als: de ander ruimte gunnen (om uit te praten), meningen te onderzoeken en verantwoordelijk nemen en gunnen.

Er waren een aantal mensen die hun stem nog nog niet hadden laten horen. Ze hadden vooral geluisterd. Toen die aan het woord kwamen veranderde de sfeer. Er kwamen genuanceerde observaties en analyses. Plotseling was er het bewustzijn dat veel energie was besteed aan overtuigen. Dat daarmee belangrijke –en doorslaggevende- kennis niet werd benut. Die ervaring werkte als een schok. In vervolgsessies ontwikkelde men steeds meer vaardigheden voor het voeren van een dialoog. Onderzoek naar de mening van eenieder. Dat wat Socrates al voor onze jaartelling had bedacht, (“deep democracy”), vond langzaam zijn weg naar de werkvloer.

De betreffende Referee sprak duidelijk naar de overenthousiaste ouders. Tegelijkertijd voelde hij de onderstroom aan, ze werden meegevoerd door emotionele betrokkenheid. Dat begrip toonde hij door te luisteren, een enkele knik, de toon van de vraag. Dat is zo belangrijk. Soms is er zo weinig nodig om de sfeer om te laten slaan naar in- of juist uitsluitend.

En dat beste lezer, is wat ik niet alleen mijn kinderen, maar ook mensen in werksituaties graag wil meegeven. Een winnend team bestaat uit mensen die andere mensen insluiten.

Ik wens u veel winst.

De vrouw heeft twee weken geleden bedacht wat ze voor het kerstdiner wil klaarmaken. Een week vooraf ligt er een lijstje klaar voor de groenteman met daarop productnamen (steranijs) die me doen denken aan een tropische backpackreis. Er is verantwoord vlees besteld bij de slager om de lange rij voor de kassa te vermijden. De feestdagen zijn ook bij uitstek geschikt om vooruit te kijken naar de vakantie aankomende zomer, de studie van de kinderen of andere vergezichten. Ik zie mezelf al joggen langs een tropisch strand. Ik heb een rotsvast geloof in de toekomst van Nederland en Europa en dus mijn klanten. Het komt wel goed. Maar waar is dat geloof eigenlijk op gebaseerd?

Tijdens een visiebijeenkomst met managers ontstond enige irritatie over de grote hoeveelheid plannen op flipover vellen. Rijp en groen door elkaar. De kritische noten zoemden al een tijd, tot iemand ze uit de lucht pikte en er verantwoordelijkheid voor nam. Immers, veel van de genoemde zaken waren allang onderdeel van de bedrijfsvoering, maar werden gewoon niet goed uitgevoerd. Veel andere zaken (cultuurverandering) verwezen weer naar een ideale werkelijkheid die weinig verband hield met de dagelijkse problemen waarmee men te maken had.

Wat zo heerlijk is aan het organiseren van een kerstmaaltijd is de concreetheid ervan. Het gaat om scoren van ingrediënten die je vervolgens transformeert tot een ander product waarmee je mensen gelukkig maakt. De bijproducten kunnen bestaan uit gezelligheid en geborgenheid. Met een glaasje wijn huilen boven een ui. Tijdens de maaltijd met familie of vrienden fantaseren over de toekomst en lachen om het verleden. Daar zit geen drang, geen moeten, maar vooral het loslaten daarvan.

Is het eigenlijk niet zo eenvoudig? Moet ik als manager niet leren om te denken in menu’s? Met elkaar in de bedrijfskeuken ingrediënten gereed maken voor transformatie? De kritische manager in de visiebijeenkomst haalde opgelucht adem toen zijn stem werd gehoord. “Wat zijn we hier eigenlijk aan het doen?” Dat geeft soms zo’n opluchting. “Hier en nu aan het doen”. Realiseren wie je bent, wat je denkt, voelt, doet. Bewustzijn dat jouw stem resoneert in de groep en daar tegelijkertijd transformeert tot een groepsresonantie. En hoe zweverig dat ook mag klinken, die groepsresonantie produceert de stem en het product van een groep. Is dat niet het wezen van een organisatie, een groep die iets produceert?  Als leden van de groep daarvoor niet ontvankelijk zijn blijft het een product van enkelen. Hoe draag je iets uit dat van een ander is?

De vrouw bij ons kookt beter dan ik. Maar we maken een gezamenlijk product. Het is onze maaltijd. En bij consumeren ervan wordt de maaltijd van de deelnemers, hun maaltijd dus. En zo transformeren we lekker door, met het levensreddende bewustzijn dat je deelgenoot bent van een groep. Daarop beste lezer is mijn geloof in de toekomst gebaseerd.

Ik wens u smakelijk eten.

De kunstenaar Job Koelewijn schreef: “eigenlijk ben ik er meer in geïnteresseerd om mijn eigenlijkheid te ontdekken”. Mooi woord, “eigenlijkheid”, een samenvoeging van eigenheid en eigenlijk. Wat mij betreft het woord voor 2016. Op de één of andere manier voerde ik afgelopen jaar veel gesprekken met jonge moeders. Soms in leergroepen, soms in het kader van coaching. Veel van hun vragen gingen hierover. Waar is mijn eigenheid gebleven nu ik word geleefd door mijn kinderen, werk, partner, vrienden enzovoort. Ik ben helemaal kwijt wat ik eigenlijk zelf wil. Eigenheid lijkt sowieso een beetje zoek de laatste tijd. Het wil zeggen dat iemand zijn eigen weg gaat, doet wat hij of zij wil doen, volgen van innerlijk verlangen. Dus niet handelt uit plichtsgevoel, schuldgevoel, compensatiedrang of nog erger vanuit angst voor wat (of wie) dan ook. Deze gevoelens zijn overigens prima raadgevers hoor, maar gevaarlijke leiders.

Dan dus dat woord “eigenlijk”. Heerlijk, ik hou van twijfel. Dicht bij jezelf blijven, doen wat bij je past, zowaar nu en dan een geluksgevoel of voldoening ervaren en dan toch denken “eigenlijk”… Zo’n gevoel dat de meesten van u wel zullen herkennen tijdens de feestdagen. Je hebt vrije dagen, drinkt uitgebreid koffie met krant. Kletst bij met partner, speelt met de kinderen, buurt bij de buren en klust de nodige klusjes in huis. Als het rond 1600 uur dan begint te schemeren denk je “eigenlijk” had ik nog even willen … Lezen, sporten, etcetera.

Eigenlijkheid dus. Een mooie creatieve spanning tussen karakteristieke kenmerken van een persoon en het bewustzijn dat je iets doet, maar eigenlijk ook iets anders had kunnen doen. Natuurlijk, dit soort creatieve tegenstellingen kunnen ook stress opleveren. Bijvoorbeeld zoals een personeelslid van een groot bedrijf tijdens een reorganisatie-sessie sprak: “we doen mee om dat we niet anders kunnen, maar eigenlijk zijn we het er niet mee eens”. Behalve een uiting van collectief bewustzijn (we), ook wereld van andere mogelijkheden die (om welke moverende redenen dan ook) geen erkenning vond. Zonder erkenning van eigenheid kan frustratie diepe groeven veroorzaken in gedrag. Immers, wie ben je dan nog in de ogen van anderen? In eenzelfde situatie bij een andere organisatie besloot een manager dat zijn eigenheid om deze reden geen recht werd gedaan. Zij hoorde dat haar diensten niet langer gewenst waren. Kijk zei ze, ik weet wat ik waard ben, ik snap dat ze me eigenlijk nodig hebben, dat ze me vreselijk gaan missen, maar eigenlijk is het precies het duwtje in de rug dat ik nodig heb om mijn eigen bedrijf te starten. Die eigenlijkheid, die moet je eigenlijk niet kwijt willen.